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1、分销渠道策略事例4个1997-1999年，因为飞利浦充分恩赐代理企业优惠的代理政策，使飞利浦的代理地域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场据有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦获得了丰富的业绩，应该说是一个共赢的阶段。但跟着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈余开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道光复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利挟制代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。2002年，飞利浦更换代理商，由两方共同出头来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，依旧没法扭转微利的场面。最后
2、，飞利浦决定将华南7省地域渠道代理拜托TCL。2003年8月，飞利浦电子企业与TCL企业宣告，两大品牌企业将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南做事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务完全转交国内彩电巨头TCL企业代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变为由TCL独立进行渠道和销售管理，两方更广泛和更深入的渠道合作正在睁开。事例：航空企业营销渠道改进策略事例：乐华变局据估量，一台彩电由工厂到分企业到批发商再到零售商，最少需要经过四个环节，假如每个环节耗费3%的利
3、润，渠道上已经耗掉12%的利润，宏大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。乐华的做法却隐蔽了必定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分企业，这类疾风骤雨似的改革，好像活生生地剁下了自己遍及销售终端的触角。而且，“一定现款现货”这类方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不但销售收入锐减，还引起了劳资瓜葛、债务危机等一系列连锁反应。1、事例解析：宝洁和沃尔玛是如何从制造商和零售商的敌对关系转变为共赢的合作关系的?此事例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始，到如何开始的合作，合作后的成效进行解析，最后总结
4、你自己的看法。)宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略缔盟协议让沃尔玛和宝洁化兵戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了两者长远敌对的场面。宝洁是花费型产品的全世界领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛顺便以超出老例的购买量大批吃进并囤积宝洁的产品。这就给宝洁造成了好多麻烦，它生产太多，损害了现金流。为了提升现金流，宝洁于是供应更多的推行优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家企业之间的恶性循环就这样连续下去。凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanow
5、itz)在反省(Reflections)一书中对此的描述是：“两家企业所采纳的对付措施都在全力破坏对方成功的可能性。”于是，宝洁下信心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略缔盟的橄榄枝。“第一个难题是如何组建一支由两方的管理人员所构成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的商议会，经过运用系统思想工具，在共同的商业活动将会给两方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，相互的措施本来可以是合理的，而不是自利的行为。”充分理解对方的需要以后，这两家企业在共赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛供应折扣。“这个战略实行特别成功，于是被推而广之宝洁甚至几乎停止了全部的
6、降价推行活动，为此它几乎冲犯了整个零售业。但是这样做的结果倒是，宝洁的盈余大幅爬升。”为了使合作可以运行，这两家企业把软件系统连接到一起，好多信息都实现了共享。据报导，此刻，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提示宝洁要补货了。对中国企业的启示而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商一定摒弃“冷战思想”，应在成立充分相信关系的基础上，把对渠道资源的强抢和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。国美的出现仿佛有必定的必然性，在厂商博奕中，改革促使着当局两方都在谋求更具优势的地址与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，
7、一字之变即是企业整体战略的次英勇突围。国美的成功相同是一种渠道成本事先的成就。国美的渠道使得厂家节约网络成立成本跟着国美近似企业的逐渐壮大，生产型企业察觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节约成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的花费太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。比方近来国美由家电延伸到it产品，此刻又进军到音像产品。由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台拥有必定的成本优势，固然生产型企业还有不甘，但他们又一定面对。国美的渠道使得花费者节约采买成本国美对厂家的意义是他可以吸引好多有很强购买力的花费者。但国美又是靠什么来吸引花费者的呢?不错
8、!是价格优势，但又不完整部是。国美花费者选择国美实质上是有两条原由，其一是价格廉价，其二就是国美有品牌。也就是说花费者希望在廉价与放心之间找到一个均衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。所以国美抵花费者来讲，他帮助花费者节约了询价比价的过程，可能开始花费者还将信将疑，但跟着比较与口碑流传，此刻有好多花费者是绝不迟疑进行国美进行花费。从这个角度来讲，国美使得花费者节约了采买成本。国美渠道使得自己节约营运成本国美的今日不是一种模式的成功，国美的模式在外国已稀少平时。国美可以有今日这样的成绩，是不停改革的一种成功，而这类改革一个很重要的旋律就是如何使得企业自己的营运成本降到最低，降到其余企业没法跟进。应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。成本事先不但成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所获得的这类成功，使我想到目前比较时新的一种营销看法，就是说营销的各个环节若要获得十分大的成绩，就一定考虑如何“让顾客盈余”。“让顾客盈余”，就是要使得他的实质花费低于他的希望值，让他有赚钱的感觉。我以为：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不可以直接增添公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，供应更多更为优良平价的产品吧!这是一个企业的价值观。
