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1、三讲四化”方法论 一、三讲/ 三讲，是在达成一个目标的过程中，需要注意的问题。是怎么做的问题，不是要做什么的 问题。1、讲平衡讲平衡有两个方面的含义：一方面，是（控制和效率）要在授权与控制之间寻找一个最佳点，既要充分发挥下属的积极性， 又不能让下属失去必要的监控，让下属所行使的权力与负担的职责达到平衡，以便更有效地 完成任务； 就像水在水壶里面滚开，但是不能瀑出来。另一方面，是（守经用权）要调整好企业短期目标与长期目标之间的矛盾。工作高效率的经理们要将权力下放给自己的员工，相信他们内在的革新能力和增值潜力。 比如，活尔玛的销售人员之所以能够提供一流的消费者服务，是因为他们经过了严格的挑选 和培
2、训，能够以一种企业家的精神面貌开展工作。同时他们具有针对每一个消费者的具体需 求而定制服务的自由和动机。为了发挥这种潜能，高级经理必须在许多决策问题上放弃控制， 允许低级辊的员工独立工作。优秀的经理能够不断帮助自己的员工去发挥潜质。在小型公司 中，经理们可以通过非正规的方式做到这一点。当经理和员工共进午餐或是一起旅行的时候， 他们可以宣传企业的核心价值和使命，游戏的规则以及当前的目标，而且他们能够了解重大 的变革。企业在进行战略扩张的时候，尽管面临着短期创造赢利的压力，但为了长远的利益，又 必须放弃眼前的一些局部、暂时的利益。但这两者之间的关系要进行平衡协调。不能为了一 点眼前利益而放弃企业的
3、战略发展目标；如果一个企业没有战略发展目标，眼前的短期利益最终也会失去。但企业也不能过 多地放弃或轻视短期的利益目标，因为，没有企业的赢利，企业就无法生存，再好的战略目 标也会化成泡影。时间、金钱、作业空间、材料堆放场地等等，资源都是有限的。要在使用权限上加以平衡。防止一家独大，只有局部的好，没有整体的好；只有局部完成， 整体滞后。要有大局观。而建筑的综合性和复杂性要求，各单位、各部门相互配合穿插，多头协调的并进。对于工作结果，没有最好，只有更好。讲平衡，是在大局观上综合把握的能力体现，是精细 化管理。2、讲结果（以成败论英雄。）（前怕狼进度，后怕虎质量。“结果”是经济效益为标杆。）执行的最终
4、目的是要得到所要追求的结果，执行只是手段，结果才是目的。执行是为结 果而存在的，如果失去了结果，执行就变得毫无意义。因此，执行必须讲结果。如果在谈执 行的时候不要求结果，那只能是无果花。经理人执行的过程中，无论是自己亲自执行也好，还是交给下属执行也罢，都必须 紧紧地抓住“讲结果”这一条。在执行的过程中，八仙过海，各显神通，尽可能地发挥大家 的智慧。但所有的努力最终要体现在结果上。经理人如果抓住了“讲结果”就等于抓住了“牛 鼻子”。讲结果无论是对于公司或个人来说，都是至关重要的。对公司来说，只有具有竞争力 才能生存下去，竞争力直接来源于员工的执行结果；对于员工来说，执行的结果决定了自己 的业绩和
5、升迁。执行的结果把员和公司联结成一个命运共同体。3、讲危机企业面临的外部环境很不稳定，经常会发生危机。所以，企业在经营管理过程中，必须 时时刻刻准备应对各种突发危机。在危机中，的有企业生存下来，但也有企业由于应变能力 差，准备不足，最终倒闭破产。经理人在执行过程中，要有危机意识，能较早地察觉到企业 可能发生的危机，尽可能采取防范措施。（人无远虑，必有近忧。防患于未然。）在环境变化面前，为避免危机，经理人要有提出和实施应变措施的能力。经理人应具备 在必要时做出快速反应、进行方向性转移的意志和毅力。这样做，一方面需要灵活性，另一 方面需要勇气，决策者的这种勇气来自于对企业成员的信任和高级管理层的有
6、力支持。（要防止犯经验主义错误，象万科王石汶川地震。要有危机应对预案，或建立专门 的危机处理/公关小组。）二、四化把复杂的过程简单化（看清大树的枝干。这个“过程”是指象OS系统一类的/大的/复杂的问题。或者是指一 棵大树。量化的指标是树上的一个枝杈。）在执行任务的过程中，有时可能是一个复杂的过程，为了提高执行的效率，很有必要把 复杂的过程简单化。把复杂的过程简单化也是一门艺术，不是随随便便就能做到的。有的人 不仅不能把做事情的过程简单化，反而更加复杂化。把简单的事情弄得复杂，把复杂的事弄 得更加复杂。把复杂的过程简单化的关键，是要抓住问题的实质，（在大商圈中骆子宾具有的特别的能 力。 ）把其中
7、最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边，从而到 达简单化的目的。在自然科学中：进度计划中的关键线路。纲举目张，分清主次。在社会科学中：如人心与人生所讲，树叶背后有树干和树根，孔子的儒家伦理学说要对 应上他的心理学。（不问过程，只讲结果）把简单化的东西量化（把简单化的重点考察对象量化）把复杂的过程简单化以后，再把它们进行量化，从而达到可衡量性。量化的好处是具体、 实在。例如，一家公司在某一个时间段（通常为一年）要达成的目标很多。经理人在执行目 标的时候，可以把它简化成几个大的目标，比如利润率，市场占有率等关键性的目标。再对 这些关键性的目标进行量化，如利润率要比原来提高多
8、少，市场占有率要达到多少等。公司 可以把这些具体量化的指标分配到各个具体的部门执行。进度计划中的里程碑。时间节点等，必须是关键线路上的量化指标。东西方文化的差别，东方（中医）定性，西方（西医）定量。把量化的因素流程化 执行的目标进行量化以后，紧接着进行流程化。流程化讲究的是次序。所以，流程化的 目的是把执行行动分为轻重缓急。有的事情对于公司来说，必须立即完成，例如某一个月的 生产任务，有些事情公司需要从长计议，是一个渐进的过程，如一个小公司成长为一个大公 司；有些事情对于公司来说是至关重要的，需要全公司上下共同努力，如产品的质量。把量 化的因素流程化以后，经理人就可以通盘考虑，视任务的性质，安
9、排不同的员工和部门来完 成。怎么去做一件具体（量化指标）的事情？在进度计划中，对某一个具体的量化指标，在该工作实现的过程（工作流程/工序）中，要体 现出主次，区分轻重缓急。/防止忙中出错，或者理解上有歧义，把它抽象为程序流程图。 保障其内部重要工 作环节的高优先级。对完成同一件事，处在不同的角度，会有不同的看法。如何求同存异？防止分歧造成阻碍。 需要讲危机，防患于未然。当实现某一个具体的量化指标时，该事情应怎样操作？ 在程序设计中有顺序、循环、分支三种结构。有先后次序，并且环环相扣。把流程化的因素框架化 流程化的因素最后要进行框架化。框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书 面性的材料，例如公司可以把操作流程印成小册子，员工人手一份，要求大家都来学习都来 遵守。操作时，按照流程即可，这样既可以避免许多浪费，又提高员工的效率。以后如果执 行类似的任务，还是按照既定的流程来操作。游戏规则，企业标准。进度计划大家统一意见后，书面签字画押印发组织、执行。一件具体的工作（或某一具体的量化指标），实现的流程计划 一个大的工程项目，实现的项目总体进度计划。 总计划和分计划要兼容、协调。
