关于绩效管理评估指标的情况报告范文.doc

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1、关于绩效管理评估指标的状况报告范文 一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。 二、适用范围 本办法适用于与公司签订劳作合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。 三、考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体状况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作使命为依据，

2、认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在革新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，执行量化考核。 对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，执行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳作纪律等为主要依据，结合考核要素，执行量化考核。 对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳作纪律等为主要依据，结合考核要素，执行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任

3、务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，执行量化考核。 实施员工的考核必必需怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。四、考核管理 一个人月度业绩综合考核1. 月度考核依据考核者当月工作计划完成状况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。 2. 个人考核由所在单位部门自行组织，考核结果上报公司人事劳作部，确定认后，在单位部门张榜公布。3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。 4. 岗位业绩工

4、资按月发放，由单位部门依据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位部门奖励基金。5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位部门制定相应的奖励条例。 二单位部门月度综合考核1. 单位部位月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。 3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系工作质量30分。 4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳作部负责计算，财务

5、部负责发放。5. 当单位部门综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。 五、考核及调薪管理 一员工执行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见公司员工年度考核制度。二依据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，执行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。 三本年度年终考核成绩为“优的员工，可在本岗位上晋升一档工资。四连续两年考核成绩为“良的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。 五连续两年考核成绩为“中或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。六关于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。 七本年度年终考核成绩为“差并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规

6、定执行。291 某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。 当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们无妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕静态的使命+动态的目标两条主线展开，建立起目标与使命协调一致的岗位责任考核体系。 考核实施体系的框架包括四个部分：使命分解、目标分解、目标与使命结合、考核实施。静态使命分解 静态使命分解是以使命和目标为二条主线，建立以工作流程和目标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 确立部门使命。部门使命指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承当的

7、工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和使命边界。 宗旨确定部门使命的方面和方向，使命是对宗旨的细化和具体演绎。部门使命能起到明确工作使命边界、减少部门之间工作使命交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。 它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立使命的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过：必需求调研产品规划产品定义产品开发测试鉴定工程转化。 绩效考核方案实施的必要性 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。 有考核的企业与无考核的企

8、业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。 编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理 1、清楚的目标 2、量化的管理标准 3、合格的职业化的心态 4、与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性 考核方案制定的基本点 对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。 依据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培

9、养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。 业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。 往往与企业目。 绩效考核方案实施的必要性 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。 有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。 编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理 1、清楚的目标 2、量化的管

10、理标准 3、合格的职业化的心态 4、与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性 考核方案制定的基本点 对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。 依据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。 业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。 往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位使命的考核

11、，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核 行为考核包括什么 行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。 纪律考核指对员工遵守公共规则包括社会规则和企业规则，遵守公共纪律包括社会纪律和企业规章制度能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。 品行考核是只对人的品行，表现出来的行为状况的考核。 编辑本段绩效考核方案制订流程 展开工作分析 工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。 建设绩效指标库 绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有： 1、基于企业经营目标的分

12、解 指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标制定方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必必需完成的工作。 2、基于工作分析 通过职位说明书或岗位使命说明可以把多种类型的工作分成必必需做、应该做和要求做三种，而这种指标制定法就是找出必必需做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。 3、基于综合业务流程 依据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种制定方法。 选择关键指标 同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会

13、有所不同。 选取关键考核指标的选取顺序图： 1、时间质量利润 2、先生存后发展 3、先客户后大客户 行为指标量化 行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义 形成考核表 考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必必需落实到实处，具备极深的可操作性。 KPI绩效考核方案制定 KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI的考核范围可大可小，制

14、定标准也因公司业务不同而有很大差异。 很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。 KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20。 绩效考核方案实施的必要性 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。 有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应

15、是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。 编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理 1、清楚的目标 2、量化的管理标准 3、合格的职业化的心态 4、与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性 考核方案制定的基本点 对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。 依据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。 业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。 往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位使命的考核，如业务员的业绩