个险精准营销运作管理办法94页

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1、个险业务中心*个险“精准营销”运作管理办法万一网保险资料下载门户网站 以目标选人才以业绩论英雄-*个险“精准营销”运作管理办法目 录第 一 章:董事长个险发展要求3第 二 章:*个险业务目标实现途径6第 三 章:建立*个险“精准营销”模式8第 四 章:*精准营销营业部运作基本管理办法20第 五 章:各级营销干部绩效奖金考核办法38第 六 章:运营机构营销总监及营销经理筹备办法52第 七 章:新筹机构筹建基本管理办法55第 八 章:绩优人才评聘管理办法66第 九 章:产品支持69第 十 章:客户经营与管理平台营销运作规范73第十一章:营业部运作规范73附 件:精准营销推广策略75附 件:精准营销

2、财务模型测算结果77特别说明:*精准营销模式十大优势12第一章:董事长个险发展要求2013年12月18日,*个险举办了历史上第一次战略研讨会,会上董事长做了重要讲话,董事长的讲话内容丰富,要求明确,思路清晰,高瞻远瞩,对*个险的发展提出了战略性要求,正确理解并落实董事长讲话精神,是*每个个险人的使命和责任。我们以“激情担当,先行先试”的*精神为指引,建立*个险“精准营销”运作管理办法,做新营销,做大个险。1、关于目标(1)个险最重要的是出效率,效率的核心就是保费规模和队伍质量;(2)评价个险的价值和贡献,不能简单盯着8-10年盈利,而是建立一支可以为公司做贡献的队伍,如何贡献,首要是把保费规模

3、做起来,其次是依托这支队伍可以实现综合金融销售;(3)个险的效率必须有时间的底线,那就是利用5年的时间实现总保费1000亿元;(4)如何实现1000亿元保费,就是要让首期快速站在100亿元的起点上,4-5年后首、续期合计就是1000亿元;(5)当前要做的工作就是如何尽快实现首期站在100亿元的起点上。2、个险突围之道:走创新之路 董事长讲到*的四个优势,这是我们能够创新、敢于创新的条件和基础:第一, 我们有实力,我们能够出得起钱,请市场最好的人;第二, 我们的机制是可以创新的,实际上就是两个经营,经营顾客,经营队伍;第三, 我们的综合金融、跨界金融,会为我们个险提供前所未有的宽广平台,这是非常

4、有杀伤力的;第四,我们的国际化思维,将是我们第四个核心竞争力;这四大优势是我们迈向未来的四个重要支柱,也可以讲是我们的四个独一无二的竞争优势。如何创新?董事长讲话也给予了明确答案。“颠覆也不是多大事,就是换个招,但是有些道理还是基本共通的,我觉得变的是办法,是路径,本质就是紧扣每个历史阶段人的那些基本的诉求、需求,我们必须满足包括产品、客户、基本法、销售模式、管理模式、人才队伍、绩效考核等,都是这样。”3、战略要求:董事长对*个险未来发展提出的重要原则和思想(1)实质性问题怎么处理,这是最重要的。产品这个环节要解决什么,组织建设要解决什么,费用怎么匹配,我们大思路就是精简层级,一线倾斜。再就是

5、内外整合,形成外勤和内勤的有效控制。(2)讨论问题的时候一定要围绕这些焦点,实际上就是整个组织体系,整个费用的分配,还有持续激励机制的建立,因为你等于现在不要走传统的路,不走传统路之后你的激励机制是什么;我们要的是什么人,这是我们最要解决的,我们应该要把寿险打造成富士康模式、鸿海模式,叫做精准代工!(3)一切一切的根本还是落在:第一,怎么解决人才问题;第二,怎么制定好整个发展方案;第三,就是落地问题。第二章:*个险业务目标实现途径年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年分公司数量815253535353535中支数量*20,外省14,6个月经营期*2

6、0,2014年开业分公司全部开设中支本部70,新开业分公司每家3个,计21*20,2014年70,2015年70,2016年新开业每家3个,计30,*20,2014年70,2015年70,2016年中支70,2017年全部开设30中支本部数量34111190260260260260280本部产能(年)6001200120013001400150016001800本部业务收入20400133200228000338000364000390000416000504000四级服务部数量每个中支2家服务部,计68个,6个月经营期2014年开业分公司中开业中支均全部开设服务部,平均每个中支5家,计450

7、,2015新开业分公司每家中支开设5个,计105,总计555家所有中支所辖服务部均开设,平均每家5个,累计950家所有中支全部开设服务部,平均每家5个,累计13001300130014001500服务部产能(年)45090090010001200150016001700服务部业务收入3060049950085500013000001560000195000022400002550000首期业务收入合计51000632700108300016380001924000234000026560003054000团队规模35*6*(34+68)=2142035*6*(111+555)=13986035

8、*6*(190+950)=23940035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1400)=34860035*6*(280+1500)=373800首期业务收入目标5.163.27108.3163.8192.4234265.6305.4续期业务收入目标05.168.37176.67340.47532.87766.871032.47本部月均100万,服务部月均75万月均产能提升,队伍建设和综合金融1032.471337.87测算说明1、尽快实现首期站在100亿平台是关键,2016年就是重

9、要节点,必须实现100亿首期目标,一切规划和落实要围绕这个目标进行。2、如果实现2016年100亿首期目标,那么4年后总保费就是1000亿元以上。3、实现这个目标,不能简单理解为冲刺规模保费,而要兼顾续期保费,因此以10年期为主,其他年期为辅。4、自2014年到2016年,保费大幅提升的条件为快速筹备机构并且成功开设;2017年以后的保费增长点在哪里需要思考,组织发展及产能提升是基础,创新是保证,尤其是规划好综合金融的创新。5、2014-2016年机构开设是关键,必须预设业务平台,围绕业务平台构建整体经营模型,同时也积极构建2017-2021年的业务创新模型。这样的测算有两个重要前提条件:一是

10、机构开设必须如期完成。机构开设是公司与监管部门的沟通问题,也是一个人才储备的问题,沟通越顺畅,合适人才储备越及时充足,机构开设的速度越快,该计划目标达成的时间越早,效率越高;二是机构产能必须达标。机构产能是业务模型问题,也是经营管理问题,是制度和架构设计的问题。第三章:建立*个险“精准营销”模式一切从目标入手,适合目标就是最好的。根据目标实现途径测算结果看,一个本部每月做100万业务,有可能吗?有,是那些出类拔萃者。仔细想想看,那些可以做到100万月度平台的本部是如何做到的?基本的特点是:有4个以上成型的营业部架构,人力众多,不少于300人,人均产能高,活动率高等。说到底是运作上的成功!同样可

11、以想到服务部的状况,情况完全雷同。因此,我们可以得出一个模型:本部由6个以上的成型营业部,每个团队每月只需完成17万标保目标。服务部有6个以上的营业部,每个营业部只需要13万元标保目标。这种做法叫“化整为零”。首先:建立两百万以上平台营业部的模型。营业部每月17万元,一年业务204万元。如果月均产能1万,只需要17人实动,实动率控制在60%以上,需要在册人力28人;如果实动率控制在70%以上,需要在册人力24人即可;本部人力合计150人左右,与当下优秀公司的做法接近,甚至挑战性小于他们。如果月均产能2万,按照上述指标计算,每个营业部只需要13人即可,本部只需要80人左右即可。其次:一个市场是否

12、可以容纳6个营业部?根据当前的市场容量、个险特征和需求变化,完全不存在问题。第三:如何保证这些人的活动率问题?一是客户群有保证:*的队伍建设以社区、街道办事处或中心镇为区域划分,一个街道办事处设置一个营业部,一般的街道办事处的客户数量不少于3万人,大的街道办事处有10余万人,一个街道一个营业部,一个营业部的队伍人数为30-50人之间,一个人的客户量大约在2000人以上,足可以支撑长期作业。我国县级以上城市目前拥有15000个街道办事处,这不包括城关镇以外的中心乡镇和社区的概念。二是客户拜访及签单有保证:每个人每天的访量有考核,每旬签单有考核,这种考核是自上而下的,层层承担责任。同时建立旬平台营

13、销模型,利用客户影响力中心及产说会制度保证客户的转化和签单率。三是基础管理和技能训练有保证:以营业部为主体的经营模式,组训进驻营业部专门负责新人生产线和营销经理的筹建,建立讲师队伍体系,建立营销经理辅导体系,以量化进行推动。四是权责利匹配制度有保证:*的基层单位打破目前市场上通行的内勤与外勤的壁垒。营销总监内勤化,营销总监承担基层营业单位的目标和责任,掌握公司经营资源,全面负责基层单位的经营管理,落实基础管理和量化标准化的考核;营销经理承担市场客户开拓和服务,推动每天、每旬、每月的业务进度;组训负责队伍的技能训练,成熟组训可以转岗为营销总监。五是上级经营管理机关的架构设计要简化:责任要简化,考

14、核要明确,自上而下承担量化目标的考核。尤其是服务部的职能和干部定位:服务;职责:承担辖区的目标考核,不对资源进行调配,对每个营业部的组训进行技能培养、日常管理和协调追踪,对营销总监的考核有建议权。优秀营销经理可以晋升为营销总监在新的街道办事处筹建,优秀销售经理可以晋升营销经理在本街道办事处筹建。六是办公职场设计:集中在市中心办公,分别设立6个以上独立的营业部办公区域,包括营销总监办公室、营销经理开放式办公区域、销售经理集中早会及办公室区域、培训教室、面谈室等。要求营业部只能在本辖区(街道办事处)内增员。结论:*的个险机构和架构模型为-以营业部为基层建设的核心,以街道办事处为营业部区域建设的主导,社区和中心乡镇为辅助,一个区部设置6个营业部,每个营业部的标准架构为:营销总监1人,营销经理5人,每个营销经理所辖销售经理人力5人。营销总监本人设直辖团队,营销总监调动后,直辖团队归新总监管理。本部服务部月均业务目标10

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