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1、销售考评与激励机制一、 激励概述二、 激励的目的与范围三、 公司现有的考评与激励分析与评估四、 改进方法1、目标2、改进策略(一) 重新设定考评机制(二) 重新进行报酬设计(三) 重视福利的作用一、激励概述调动员工工作积极性, 保持旺盛的士气,高昂的热情,是任何企业或组织梦寐以求的愿望。客观上说,人的工作积极性直接地反映在企业劳动效率的提高,有助企业经营实现较好的绩效。人的行为都是有目的的行为, 之所以会产生是存在客观具体的动机, 即未曾得到满足或未充分满足的需求,这样一种精神状态,对人的行为起激励、推动、加强的作用, 行为的结果可能使需要得到满足之后再发生对新的需要的追求, 也可能遭受挫折,
2、追求的需求未得到满足,由此而产生消极的或更积极的行为。建立企业激励机制, 就是掌握员工的行为规律, 通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性,引导他们的行为。对每个人来说,外在与内在的激励非常重要, 自身成长与潜力开发需要激励,行为倾向与精神斗志需要激励,自身需要的满足渴求激励;对每个组织而言, 要调动每个成员去完成工作任务需要激励, 开发人力资源实现最大盈利需要激励,整合员工行为建立富有凝聚力的团队更需要激励。激励包含了订定目标、回报承诺、考评实施,好的激励制度,可以使管理者与被管理者都能满意, 达成心中所愿, 彼此更加信任, 愿意继续合作, 共创未来;不好的激励制度,可导致双方都不
3、满意,相互猜疑,凝聚力受损,继续合作的意愿难以加强。企业要持续健康地发展,需要建立一个好的激励制度;二、销售激励的目的与范围1、建立销售激励机制的目的a) 促进销售目标的达成b) 开发销售人员的最大潜力c) 导向、整合员工行为,保证每项职责都得以实现d) 吸引并培养一群高素质的销售队伍e) 推动公司持续不断地成长2、本方案主要的激励对象营销副总、销售部经理、市场部经理、销售人员(包括聊城市区直销人员、外省市与外区的销售人员) 、市场部人员等;三、公司现有的考评与激励机制分析与评估1、公司现有的考评与激励机制营销副总(秦):没有明确的考评,根据总经理的指示在工作;个人工资基本固定,月收入 500
4、 元左右,其它方面收入估计年底会补,但不明确;销售部经理(李、王处长) :实行系数制,并与销售完成比例挂钩。正处长基本工资为717 元,系数为 1.5副处长基本工资为471 元,系数为 1.4个人收入基本工资完成本月销售比例个人系数销售人员:按销售量提成,并要乘以完成计划指标的比例,聊城地区的旺季每瓶按 0。 018 元提成,淡季按每瓶 0。028 元提成,省内非聊城地区,旺季每瓶按 0。02 元提成,淡季每瓶按 0。03 元提成,元月份淡季发放基本工资。2、分析评价问题分析:东阿泉内的中层干部及副总经理的积极性与主动性没有调动起来;他们的收入对上封顶,缺乏挑战性,对营销副总这样的重要位置的激
5、励明显不够,作为东阿阿胶集团外派的干部,他们基本上是凭个人责任心在工作,对于聊城啤酒厂原有的干部、员工则是积极性不高,意见较大,在调查中我们感处较深;东阿泉现有的考评与激励政策,增大了销售人员的风险;由于销售指标的制定,是通过人为测算、评估,存在一定的不准确性,同时在销售过程又存在一些不可确定性的因素,比如:在今年的销售过程中, 6 月份产品质量产生了波动,直接影响了销量,而销售仍然按照完成的销售比例提成,并且他们所有的费用都出自这里,由于提成太少,导致部分销售人员为了节省费用而不主动联系客户进行推销,使公司的产品销量加速下滑;以公司现有的激励机制,缺乏挑战性,并且容易受其它因素影响,难以吸引
6、优秀的人才,特别是公司极缺的营销方面的人才;激励制度应该包含职位的任免方面,达不到工作标准的要根据制度撤换,达到工作标准的要根据制度提职与提薪。东阿泉对优秀销售人员的奖励不够,没有起到激励与示范的作用。销售是一种特殊的职业,高激励与高风险是这一职业的特征,优胜劣汰,激发竞争,是销售激励政策与其它工作激励最不同的地方。在分析了以上的激励政策之后,我们认为有必要对现有销售激励政策做一些调整、补充、修订与完善。四激励机制改进策略1. 目标增加销售管理人员积极性、工作主动性及开拓市场的动力促进终端消费, 加强对经销商终端出货的支持并严格督导经销商的运作,防止经销商窜货,发展素质良好的经销商网络促进市场
7、管理与费用控制,铺货、促销与终端管理,严格管理好商品流通促进信息反馈与业务监督,加强市场运作规划,提升销售政策的绩效加强各级销售主管的责任感,真正发挥各级主管的管理职责促进规范有效的管理,保证企业持续快速的发展。2. 改进策略(一) 增加考评机制分别根据职位的工作特征,建立不同的激励考评标准,实行分级考评,上级直接考评下级,营销副总考评市场部经理与销售部经理、销售部经理考评销售人员,市场部经理考评其下属;根据整个市场发展特征,适当提高销售人员激励水平,使东阿泉销售激励标准具有较好的吸引力。增加了人员淘汰评估政策的实施;在增加激励水平的同时,增加了任职的风险感和竞争性,达不到要求的人员要及时撤换
8、,每一年都要有一个合理的流动比率将人员主要酬劳划分为三部分,基本工资业绩提成年终奖,各级人员的比重有所不同。将考评权下放给每位主管,但对主管的考评过程进行严格监督,并纳入对该主管的考评项目。职位:销售副总以公司的销售额度作为考评的主要指标,同时增加对销售费用的控制、下属的管理等指标;市场部经理:销售部经理:销售业务人员:直销员:市场部助理:监察员:(二)改进报酬设计(毛利法)营销副总:基本工资业绩提成年终奖70按毛利提成, 30根据考评结果获得;营销副总的基本工资为 800 元 / 月 , 是稳定不变的,其余通过毛利法确定其业绩提成。销售业绩销售收入(销售部的费用市场部的费用)放大系数提成率业
9、绩提成销售业绩 70 ,按季度发放年终奖销售业绩 30(考评结果的百分比) ,每年年底发放。销售部、市场部的费用包括销售费用、销售人员、市场部人员的工资、车辆所发生的费用、 电话费、差旅费、业务交际费、加班费、保险费等由销售部门、市场部门所发生的费用, 但营销副总与两位部门经理的基本工资不包括在该费用内。销售收入 就为本考核时间段(季度)的销售额。放大系数 为销售费用占公司总成本的比例。提成率由公司确定,每年年前在业绩提成开始前要公布。采用此方法前提是有一年以上的经验数据,来确定成本放大系数。确定基本工资,其基本职能保证个人及家庭的生活费用,基本工资也不是一成不变的,根据工作年限与表现作适当调
10、整。业绩提成,这是对营销副总的经营业绩奖励,为非固定收入部分,一般总收入的 50左右。在这里,为更好说明本方法,现举例:假设去年公司发生的总成本为2000万元,经营销部门(包括市场部与销售部)批准发生的成本费用为 500 万元,则放大系数 为 2000500 4;今年营销部门的费用为 600 万元,假设今年的销售收入为 3000 万元,则 销售业绩今年销售收入(销售部的费用市场部的费用)放大系数提成率( 3000 6004)提成率 ,假设公司设定提成率为 0。5, 则:营销副总的业绩提成为( 3000 2400) 0。5 3 万元。这是按年度的总体计算,同理,将计算区间改为季度,即为季度的销售
11、业绩。由此方式设计的业绩提成, 不仅使营销副总关心公司的销售收入, 还关心其所管辖部门的成本与费用及整个公司成本的控制。 市场部经理、 销售部经理在确定了历史成本数据后,也可以参照此方法进行报酬设计。其业绩提成可以按季度发放, 年终奖可以根据打分的结果, 按打分的成绩年底发放。若销售业绩为负数,则不发放季度业绩提成,但不应反向扣除。市场部经理、销售部经理:基本工资业绩提成年终奖销售业绩销售收入(销售部的费用市场部的费用)放大系数提成率业绩提成销售业绩 50 ,按季度发放年终奖销售业绩 50(考评结果的百分比) ,每年年底发放。基本工资为 600 元,每月固定,或者仍然按照过去的工资,销售业绩与
12、营销副总计算方式一样,但提成率较营销副总略低, 比如为 0。3,其销售业绩的 50可以按季度发放, 50与打分结果挂钩,根据打分结果年底发放;销售人员:基本工资(淡季)销售提成年终奖淡季发放基本工资, 但淡季时间要增加, 可以按照过去的标准, 在 400 500 元之间。旺季没有基本工资, 实行销售提成制, 每瓶的提成额可以按照过去的标准,但建议取消过去按完成比例发放的方法。在提成中的70按季度发放,其余 30根据考评打分结果在年底予以发放;同时公司应增加各种奖励的手段,提高销售人员的积极性,比如增加业绩进步奖、最佳开拓奖、最佳铺货奖、销售冠军奖等,每个奖项为 500 元,每半年评一次,增加对
13、销售人员的激励,调节他们的行为,对长期落后的销售人员予以淘汰。对开辟新销售区域的销售人员, 实行排序制 ;由于新开辟的销售区域, 存在着铺建销售网络、联络客户、市场调查、信息收集等方面的工作,销售工作较难以展开,若仍然按照过去的提成制,必然会挫伤销售人员的积极性,可以采取排序制,方法如下:所谓排序制就是销售人员的工资以销售额名次为依据。 比如,有 8 名销售人员,市场环境类似 ,便可以明文规定月的净收入为:销售额第一名为 1500 元,第二名 1300 元,第三名 1100 元,第四名 900 元第五名为 700 元,第六名为 600 元,第七名为 500 元,第八名为 200 元。注意第八名为 200 元,为的是拉大差距,鞭策落后者,销售人员的工作积极性与工资差距正相关。由于销售人员的工资不与销售额挂钩, 只与销售名次挂钩, 消除