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1、销售考评与激励机制一、 激励概述二、 激励的目的与范围三、 公司现有的考评与激励分析与评估四、 改进方法1、目标2、改进策略（一） 重新设定考评机制（二） 重新进行报酬设计（三） 重视福利的作用一、激励概述调动员工工作积极性， 保持旺盛的士气，高昂的热情，是任何企业或组织梦寐以求的愿望。客观上说，人的工作积极性直接地反映在企业劳动效率的提高，有助企业经营实现较好的绩效。人的行为都是有目的的行为， 之所以会产生是存在客观具体的动机， 即未曾得到满足或未充分满足的需求，这样一种精神状态，对人的行为起激励、推动、加强的作用， 行为的结果可能使需要得到满足之后再发生对新的需要的追求， 也可能遭受挫折，
2、追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或更积极的行为。建立企业激励机制， 就是掌握员工的行为规律， 通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们的行为。对每个人来说，外在与内在的激励非常重要， 自身成长与潜力开发需要激励，行为倾向与精神斗志需要激励，自身需要的满足渴求激励；对每个组织而言， 要调动每个成员去完成工作任务需要激励， 开发人力资源实现最大盈利需要激励，整合员工行为建立富有凝聚力的团队更需要激励。激励包含了订定目标、回报承诺、考评实施，好的激励制度，可以使管理者与被管理者都能满意， 达成心中所愿， 彼此更加信任， 愿意继续合作， 共创未来；不好的激励制度，可导致双方都不
3、满意，相互猜疑，凝聚力受损，继续合作的意愿难以加强。企业要持续健康地发展，需要建立一个好的激励制度；二、销售激励的目的与范围1、建立销售激励机制的目的a) 促进销售目标的达成b) 开发销售人员的最大潜力c) 导向、整合员工行为，保证每项职责都得以实现d) 吸引并培养一群高素质的销售队伍e) 推动公司持续不断地成长2、本方案主要的激励对象营销副总、销售部经理、市场部经理、销售人员（包括聊城市区直销人员、外省市与外区的销售人员） 、市场部人员等；三、公司现有的考评与激励机制分析与评估1、公司现有的考评与激励机制营销副总（秦）：没有明确的考评，根据总经理的指示在工作；个人工资基本固定，月收入 500
4、 元左右，其它方面收入估计年底会补，但不明确；销售部经理（李、王处长） ：实行系数制，并与销售完成比例挂钩。正处长基本工资为717 元，系数为 1.5副处长基本工资为471 元，系数为 1.4个人收入基本工资完成本月销售比例个人系数销售人员：按销售量提成，并要乘以完成计划指标的比例，聊城地区的旺季每瓶按 0。 018 元提成，淡季按每瓶 0。028 元提成，省内非聊城地区，旺季每瓶按 0。02 元提成，淡季每瓶按 0。03 元提成，元月份淡季发放基本工资。2、分析评价问题分析：东阿泉内的中层干部及副总经理的积极性与主动性没有调动起来；他们的收入对上封顶，缺乏挑战性，对营销副总这样的重要位置的激
5、励明显不够，作为东阿阿胶集团外派的干部，他们基本上是凭个人责任心在工作，对于聊城啤酒厂原有的干部、员工则是积极性不高，意见较大，在调查中我们感处较深；东阿泉现有的考评与激励政策，增大了销售人员的风险；由于销售指标的制定，是通过人为测算、评估，存在一定的不准确性，同时在销售过程又存在一些不可确定性的因素，比如：在今年的销售过程中， 6 月份产品质量产生了波动，直接影响了销量，而销售仍然按照完成的销售比例提成，并且他们所有的费用都出自这里，由于提成太少，导致部分销售人员为了节省费用而不主动联系客户进行推销，使公司的产品销量加速下滑；以公司现有的激励机制，缺乏挑战性，并且容易受其它因素影响，难以吸引
6、优秀的人才，特别是公司极缺的营销方面的人才；激励制度应该包含职位的任免方面，达不到工作标准的要根据制度撤换，达到工作标准的要根据制度提职与提薪。东阿泉对优秀销售人员的奖励不够，没有起到激励与示范的作用。销售是一种特殊的职业，高激励与高风险是这一职业的特征，优胜劣汰，激发竞争，是销售激励政策与其它工作激励最不同的地方。在分析了以上的激励政策之后，我们认为有必要对现有销售激励政策做一些调整、补充、修订与完善。四激励机制改进策略1. 目标增加销售管理人员积极性、工作主动性及开拓市场的动力促进终端消费， 加强对经销商终端出货的支持并严格督导经销商的运作，防止经销商窜货，发展素质良好的经销商网络促进市场
7、管理与费用控制，铺货、促销与终端管理，严格管理好商品流通促进信息反馈与业务监督，加强市场运作规划，提升销售政策的绩效加强各级销售主管的责任感，真正发挥各级主管的管理职责促进规范有效的管理，保证企业持续快速的发展。2. 改进策略（一） 增加考评机制分别根据职位的工作特征，建立不同的激励考评标准，实行分级考评，上级直接考评下级，营销副总考评市场部经理与销售部经理、销售部经理考评销售人员，市场部经理考评其下属；根据整个市场发展特征，适当提高销售人员激励水平，使东阿泉销售激励标准具有较好的吸引力。增加了人员淘汰评估政策的实施；在增加激励水平的同时，增加了任职的风险感和竞争性，达不到要求的人员要及时撤换
8、，每一年都要有一个合理的流动比率将人员主要酬劳划分为三部分，基本工资业绩提成年终奖，各级人员的比重有所不同。将考评权下放给每位主管，但对主管的考评过程进行严格监督，并纳入对该主管的考评项目。职位：销售副总以公司的销售额度作为考评的主要指标，同时增加对销售费用的控制、下属的管理等指标；市场部经理：销售部经理：销售业务人员：直销员：市场部助理：监察员：（二）改进报酬设计（毛利法）营销副总：基本工资业绩提成年终奖70按毛利提成， 30根据考评结果获得；营销副总的基本工资为 800 元 / 月 , 是稳定不变的，其余通过毛利法确定其业绩提成。销售业绩销售收入（销售部的费用市场部的费用）放大系数提成率业
9、绩提成销售业绩 70 ，按季度发放年终奖销售业绩 30（考评结果的百分比） ，每年年底发放。销售部、市场部的费用包括销售费用、销售人员、市场部人员的工资、车辆所发生的费用、 电话费、差旅费、业务交际费、加班费、保险费等由销售部门、市场部门所发生的费用， 但营销副总与两位部门经理的基本工资不包括在该费用内。销售收入 就为本考核时间段（季度）的销售额。放大系数 为销售费用占公司总成本的比例。提成率由公司确定，每年年前在业绩提成开始前要公布。采用此方法前提是有一年以上的经验数据，来确定成本放大系数。确定基本工资，其基本职能保证个人及家庭的生活费用，基本工资也不是一成不变的，根据工作年限与表现作适当调
10、整。业绩提成，这是对营销副总的经营业绩奖励，为非固定收入部分，一般总收入的 50左右。在这里，为更好说明本方法，现举例：假设去年公司发生的总成本为2000万元，经营销部门（包括市场部与销售部）批准发生的成本费用为 500 万元，则放大系数 为 2000500 4；今年营销部门的费用为 600 万元，假设今年的销售收入为 3000 万元，则 销售业绩今年销售收入（销售部的费用市场部的费用）放大系数提成率（ 3000 6004）提成率 ，假设公司设定提成率为 0。5， 则：营销副总的业绩提成为（ 3000 2400） 0。5 3 万元。这是按年度的总体计算，同理，将计算区间改为季度，即为季度的销售
11、业绩。由此方式设计的业绩提成， 不仅使营销副总关心公司的销售收入， 还关心其所管辖部门的成本与费用及整个公司成本的控制。 市场部经理、 销售部经理在确定了历史成本数据后，也可以参照此方法进行报酬设计。其业绩提成可以按季度发放， 年终奖可以根据打分的结果， 按打分的成绩年底发放。若销售业绩为负数，则不发放季度业绩提成，但不应反向扣除。市场部经理、销售部经理：基本工资业绩提成年终奖销售业绩销售收入（销售部的费用市场部的费用）放大系数提成率业绩提成销售业绩 50 ，按季度发放年终奖销售业绩 50（考评结果的百分比） ，每年年底发放。基本工资为 600 元，每月固定，或者仍然按照过去的工资，销售业绩与
12、营销副总计算方式一样，但提成率较营销副总略低， 比如为 0。3，其销售业绩的 50可以按季度发放， 50与打分结果挂钩，根据打分结果年底发放；销售人员：基本工资（淡季）销售提成年终奖淡季发放基本工资， 但淡季时间要增加， 可以按照过去的标准， 在 400 500 元之间。旺季没有基本工资， 实行销售提成制， 每瓶的提成额可以按照过去的标准，但建议取消过去按完成比例发放的方法。在提成中的70按季度发放，其余 30根据考评打分结果在年底予以发放；同时公司应增加各种奖励的手段，提高销售人员的积极性，比如增加业绩进步奖、最佳开拓奖、最佳铺货奖、销售冠军奖等，每个奖项为 500 元，每半年评一次，增加对
13、销售人员的激励，调节他们的行为，对长期落后的销售人员予以淘汰。对开辟新销售区域的销售人员， 实行排序制 ；由于新开辟的销售区域， 存在着铺建销售网络、联络客户、市场调查、信息收集等方面的工作，销售工作较难以展开，若仍然按照过去的提成制，必然会挫伤销售人员的积极性，可以采取排序制，方法如下：所谓排序制就是销售人员的工资以销售额名次为依据。 比如，有 8 名销售人员，市场环境类似 ，便可以明文规定月的净收入为：销售额第一名为 1500 元，第二名 1300 元，第三名 1100 元，第四名 900 元第五名为 700 元，第六名为 600 元，第七名为 500 元，第八名为 200 元。注意第八名为 200 元，为的是拉大差距，鞭策落后者，销售人员的工作积极性与工资差距正相关。由于销售人员的工资不与销售额挂钩， 只与销售名次挂钩， 消除
