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1、零售战略新视角零售战略新视角无论是零售界还是理论界，长期以来对零售战略缺乏足够的重视，这或许应归咎于人们对零售业的本质还没有一个清晰的认识。“零售”一直被定义为“直接将商品和服务出售给消费者的一种商业活动”。这种过于笼统且浮于表象的阐述，在以往卖方市场条件下，未必会觉得有什么不妥，而在当今消费者主导的买方市场，正渐渐显现出它的不合时宜。 重新认识“零售”不妨思考一下这些问题：我们是不是每个人都有自己的生活方式？我们崇尚什么、认同什么是不是都会影响各自的生活方式？我们的生活方式是不是决定了我们的消费需求和消费方式？人们是不是更愿意按照自己喜爱的生活方式去消费、去体验？在上海，笔者注意到这样的事实
2、：毗邻书店的面包房一定卖得不错，花鸟市场旁的茶馆一定生意很好。面包房是“舶来品”，而茶馆延续着传统，它们并不是当下大多数中国人的生活方式。但当它们分别与书店和花鸟市场联系在一起的时候，市场就被有效地区隔了，特定人群的生活方式导致了它们的兴隆，因为喝了点洋墨水的人（买书人）一般不会拒绝洋面包；有点闲又有点钱的人（逛花鸟市场者）通常也不讨厌茶馆这种休闲方式。正是依据生活方式所带来的市场区隔效应，以台湾出版界巨头为资本背景的“马哥孛罗”，坚持“书香”带出“面包香”来，它的几十家面包房无不与书店为邻，实现了有效的市场细分，也取得了不俗的经营业绩。生活方式具有相对的稳定性，但也会随着社会的变迁、时代的发
3、展、科技的进步和观念的更新而不断变化。我们所熟知的零售新业态，哪一个不是随着人们生活方式的改变应运而生的呢？在骑车族当道的年代是不会有“汽车快餐店”的，但当驾车族壮大时，“汽车快餐店”便应运而生。人们生活方式的改变，给零售业创造出无数全新的商业机会。管理大师德鲁克曾提出“创造和满足顾客”，并认为“顾客决定企业命运”。这些划时代的管理思想，已逐步成为理论界和企业界的共识并奉为圭臬。但是如何创造顾客、如何满足顾客，却成为经营实践中的难题。许多企业想方设法去赢得消费者的“芳心”，但消费者却并不买账。这是因为他们不知道消费者的生活方式已经改变，原先这些商品和服务所依托的生活方式已不复存在，可谓“皮之不
4、存，毛将焉附”啊！像日用杂货店目前已日渐势微，因为大多数顾客已习惯去超市、大卖场购买这些商品，而对于那些讲究品位的人士来说，或许类似“多样屋”这样的专卖店更符合其生活方式，因为它提供的商品具有系列性，从色系、风格、功能等元素上体现了一种“品味生活”。当卖方市场过渡到买方市场的时候，原先因物质短缺而被遏制的多样性需求得以释放，人们更愿意按照自己喜爱的生活方式去消费、去体验。所以，零售应该是针对消费者不同的生活方式，进行满足和创造需求的一种商业活动。用“生活方式”来看待零售活动，或许尚不够缜密，但它完全适用于绝大多数的零售活动。 认同的重要价值生活方式是一种文化范畴的概念，反映了人们对怎样花费时间
5、和金钱的态度及其做出消费抉择的形式。生活方式源于人们的文化认同，是人们在社会族群归属中自我认知的结果。同族群在生活方式上往往具有类似的“消费组合”。例如上世纪80年代美国的雅皮士在消费偏好上通常具有这样的共性：宝马座骑、罗莱克斯手表、古奇公文包、软式网球、新鲜的绿色沙司、白酒和乳酪等。异族群间由于文化认同上的差异，也反映出了生活特质的不同。例如，喜欢配备卫星导航系统的旅行车甚于高档宝马车，宁愿选择昂贵的功能性休闲服而不崇尚名牌西服，常会以自助旅行来排遣强大的工作压力具有这些生活特质的人，很可能是BOBO族的一员。作为产业链的终端，面对数量庞大而又偏好各异的、受制于时间地域而又被其他零售商不时诱
6、惑着的、紧捂着钱袋即便购买数量也是极其有限的消费群，零售商更多显现出的是被动、无奈和力不从心。而基于生活方式的零售观念，将让我们从顾客认同的视角出发，打造出牢牢锁定目标顾客的特色化、创新型的零售模式。我们所关心的消费者认同，应该是本土的、时下的，还须是特定人群的一种普遍自觉。来自德国的建材超市欧倍德兵败中国的案例就充分佐证了这一点，这一执拗的德国公司坚持着欧洲的经营模式，店门正面布置的是工具区，店内有一个很大的园艺区，这对于崇尚DIY的欧洲人来说正中下怀，却绝对得不到中国消费者的认同。中国人向来有“万般皆下品、惟有读书高”的传统观念；中国人对“家”的重视闻名于世，其物化为对“住宅”装修的考究，
7、也是非业余水平能所为的；中国的专业装修队伍相当庞大，其劳动力价格又十分便宜，这才导致“外包”成风或许10年、20年以后，DIY会在中国盛行，但绝不是中国人当下的普遍自觉。OBI的失败，就在于对中国人当下的普遍认同缺乏足够的关注和重视。 零售战略新视角以消费者为导向的价值取向理应成为零售企业的立身之本，而零售业“为顾客创造价值”的途径，更多依赖于对企业内外部重要战略资源的掌控能力，它不像生产企业，可以通过技术创新、新品开发等手段来创造更多的价值。所以，从审视生活方式出发，获取消费者认同的价值信息；再从整合战略资源出发，实现满足和创造需求的目的，就是零售业确立和实施战略的逻辑脉络。零售具有独特的3
8、大要素：业种、业态、业制。“业种”表明“卖什么”；“业制”表明“为谁卖”；“业态”则表明“如何卖”。由于零售业“直接针对消费者”的特殊性，使它首先必须得有“内容”，即消费者所需要的价值承载，即我们所说的“业种”，你提供给消费者是什么样的商品、服务和体验的组合？显然这种组合源自于消费者的生活方式，又受制于你整合业种资源的能力；其次，仅有内容还不够，它必须有恰当的“界面”，即消费者所偏好的接受方式，这就相当于零售的“业态”，你的业态是专卖店，还是大卖场？这种业态符合你经营业种的特性吗？顺应消费者的生活方式吗？最后，就是要有良好的运作“系统”，即给消费者创造价值的内在体系，这涉及“业制”要素，产权纽
9、带是股权式还是契约式、组织形态是单店制还是连锁制以及不同的流程控制方式，都构成了零售商对商业资源不同的掌控格局。零售战略实质上是一种商业模式的选择，而商业模式的本质就是组合和整合。过去我们常常以“点”的视角看待企业，而战略大师M?波特则让我们按照“线”的方式，即产业链、价值链的方式去整合产业资源，而今我们还必须学会用“面”和“体”的视角和方式，去处理今天复杂多变、个性多样的商业问题。用生活方式的视角，寻找顾客与顾客之间的不同点和相似点，来创造我们的零售组合；用资源整合的方式，以跨行业跨地域跨时空的大视角大手笔，来创造我们的零售模式。沃尔玛创造了商业神话，它在全世界有4000多家供应商，并向全球2000多家商场供货，每个商场的品种平均在2万种以上，它是围绕生活方式中的便利和平价诉求，以及大手笔整合全球资源的成功典范。
