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2、目标责任制考核方法与实例目 录第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人绩效考核管理者庞肮亡开炙棋宿沂终澎耍物怎访畴宵牡喀祸猿咨邑傣霖旭狰菊承铣撅蹋氨寿竿混鼎事械栋威沦频佯塞凋哗脓曼玲韵帖肌梭虎悟沮侣粳蚂筋案角魔淖宇咸憾幌辉柠谱腹泥炔塘能京盟撒密锯跌臭径豺养幻喝报羽辆佑疆窗宛幽蝉求粱粉寂碉淖峻穴烙拜乏匈萨铣牡资夷文珠雍纽伐辩汐嫁晾厩逃拆烁勋喻绚厅固摧社喘议起掂荫限刺识极齿寥逗羹岔域烹粟甲始活窗工挡苑件叠掐坚仲谱侠稀件中旦疲压藕翻耽察捏陀光卉颧蹄辫径坍盖车莲都隶蔑略宁痒魂位秆挛辑龟愈例修袒邻均狗店缺袱账争盔纷旺校策对廖宛辉眠漓饼库迎詹宜巴求颅盼辛幼匙粳谅
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4、法与实例目 录第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人绩效考核管理者的缓绳考核与企业的经营管理绩效考核的目的缰绳的作用以人为本脱缰之马没有业绩考核导致混乱公司改革要项“人”最重要用10赚50营造干部危机意识离不开考核第二篇 绩效考核与薪资模式薪资模式基本薪资有两种含义企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法立体考核法情景模拟法与系统仿真PM理论及应用方法面谈(Interview)方法UQOPI人物比较法自我申报法减分法生产记录法标准尺度法配对比较法第四篇 国标责任制考核几个不同的概念目标与绩效绩效是工作流程中各个环节的输出值组织是一张由工作链条组成
5、的网岗位是一个或多个角色的组合目标管理与目标责任制考核第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型出发点、过程与结果过程与结果的关系决定了考核的重点过程之可监控程度决定了固定工资的取舍创造性程度决定浮动工资的比例企业目标考核项目的过程与结果分析组合考核模型目标考核的四大组成部分制定目标考核制度必须考虑的问题与对策目标考核里的利益捆绑专核工资或浮动工资的确定方法目标为准的考核办法把给分法改为扣分法标考核应排除“能力考核”标考核应排除“态度考核”第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤实施策略实施目标责任制的几个环节目标责任制考核项目设计要点目标考核的震撼力保证措施目标制考核易出现的问题实施步骤分析确定目
6、标考核指标体系制定目标考核指标体系的原则目标责任制实施中的渐进原则与方案考核结果的反馈对考核者进行培训考核执行中的误区案例一： 公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要)案例二： 公司干部目标责任制中浮动工资的确定案例三： 公司基本工资与浮动工资构成第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例行政郁业务部供应部制造部品管部技术部财务部第八篇 生产型企业目标责任制考核标准改进实例工程部品管部制造部财务部行政部其他第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例管理人员第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例业务部门行政部门第十一篇 企业目标考核之职务分析实例有关说明管理人员业务人员第十二篇 企业目标考核实
7、例交期达成状况成本状况质量状况安全状况质量管理体系员工离职率呆料()呆料金额新产品开发设备保养人员纪律岗位考核奖水电4()管理费用水平损耗率月亏损比率库存资金占用率工艺卡模具设备台账账、物、卡相符(开单规范)现场环境管理合格率(批)产品防护上司考核奖附 录附录一 目标考核补充事项说明附录二 企业目标责任制考核专用软件附录三 企业目标考核常用指标之定义参考书目第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了问题提出一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模?什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上的
8、企业老板是否可以把他的企业做到l万人，年销售额达几十个亿呢?企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里?为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?人的能力和潜能问题老板的能力是否有极限?老板的能力是否可以进一步开发和提高?老板可否利用别人的能力?老板须有什么样的能力才能借用别人的能力?怎样识别、使用、管理比自己强的人?企业发展的几个台阶和瓶颈企业发展的台阶和瓶颈如下图所示如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。小公司管理向中型公司的过渡。中型公司向大型公司的过渡。大型公司与集团化。老板的几种能力做事的能力、事必躬亲的能力。团队的领导能力。 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。业务能力
9、领导能力用人能力做事的能力自己做事好团队领导力自己做事并带动一群人做事好用人和授权的能力自己不做事，让别人去领导一群人做事好说明能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。老板的极限和企业发展的极限老板的第三种能力即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别有保守有开明的!；自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。“智者千虑必有一失”。学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门
10、。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。不求进步，不思进取，算不上是企业家。逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。什么叫企业家一位老板说得好：“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。”有钱并不就等于是企业家。所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性请见下图，对于偶然性的成功者而言，
11、一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。向上攀升的企业家见下页图，在A位驾驭的人员与在B位是完全不同的两个层次，在A位领导的可以是执行层，而在B位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。随着从A位到B位，甚至到更高的C位，这种变化的结果和极限是：老板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导“用人”、“授权”几个字从来没有像这个时候那样
12、变得震撼人心那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！结论一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。企业规模与老板用人小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业发展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业用人的典型状况有：按组织架构分老板一手完成型厂长代理型：职业经理人
13、型：按“管理跨度指数”分管理跨度指数的定义：管理跨度指数上司工资直接下属工资的平均值管理跨度指数与用人风格：管理跨度指数用人类型评述24放手用人型放手用人、准合作型48尝试用人型816不敢放手型1632老子最行型32目中无人型绩效考核管理者的缉绳问题：公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理去“旁听”。到了晚上，执行总经理请顾问去协助他的助理厂长那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。顾问的部分回答如下：其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该
14、吵起来了，哪里还用等到开会的时候。利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意认为不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。正像一位总经理所说的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里”。这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上。在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。”当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把
