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1、走出培训“速效论”现在许多企业都期望培训能收到立竿见影的成效，期望头天培训，翌日就能见效。事实上， 培训的投入和其它有些投入不同，其效益通常在一段时刻以后才能表达出来，这确实是培训 的滞后性效应。因为，培训第一作用于人，然后再通过人作用于工作和单位，但我们都明白， 人的成长、变化和提高都有一个渐进的过程，不可能一蹴而就。因此，只有把培训作为一项 长期性的工作抓紧抓实，组织进展才会有一个较好的基础，那种只把培训作为一项突击性的 任务甚至是一次轰轰烈烈的活动来抓，确信可不能有好成效。培训需要长期投资在许多企业领导人看来，培训是一项有去无回的白费钱的工作。在一些企业，培训不 但没有正效应，反而频频显
2、现负效应，投入资金毫无回报，白费了大量时刻。显现这种负效应时，企业领导人应及时反省，到底问题显现在哪里，而不要简单地归 因于培训是一项吃力不讨好的工作。美国布兰德训练中心的总裁KennethBlanchard指出培训 是一项赚钱的买卖。一家汽车公司在一年的培训中花了 20万美元，但当年节约成本开支200 万美元，第二年又节约500万美元。现在，人力成本在企业中占有的比重越来越大，而设备 的功能是有限的，人的功能与潜力是无限的，在同样条件下，只要人的因素改变，企业效益 成倍增长将不再是奇谈。培训鼓舞机制必须具有连续性有许多企业将培训定位于为企业制造具有竞争力的人力资本，甚至将培训作为培养企 业核
3、心竞争力的一种手段，培训自然便成了企业的一项战略性活动，培训转化就负有持久的 使命。韦尔奇在批阅克罗顿维尔培训中心改造打算时，把最后一页的投资回报分析拿掉了， 在幻灯片上划了“X”，并写了个词“无限”，他强调在那个项目投资的回报上将永久连续下去。培训转化不是一蹴而就的，而是长期的，是受训职员连续同时有效地将培训中所获 得的技术、知识和能力等成果应用于自己实际工作之中。即使一样的培训，转化也常需要5 6个月的时刻。然而人的动机和需求常常是短期和易变的，这也就决定了鼓舞作用具有专门 强的时效性。鼓舞的短期性和培训转化的长期性自然是一对矛盾。如何解决那个矛盾？许多 学者提倡鼓舞是一个系统的过程，目标
4、在于让职员有连续、长久的工作积极性，而不是仅仅 追求一时立竿见影的短期成效。因此鼓舞的有效性就取决于完整的系统性和良性的循环过 程。如此看来，当我们将培训转化中鼓舞系统化时，培训转化和鼓舞就相得益彰了。培训着眼于职业生涯进展职员的成长也是一个连续的动态进展过程，企业各级领导有责任发觉和培养下属潜力， 并为其制定职员进展打算。在此过程中，公司的培训规划应更具针对性和打算性，企业领导 应在年中、年末评估衡量每位干部和职员的业绩、能力和技能，进而由指导员和职员本人多 次沟通，指导职员制定个人进展打算，明确进展方向。还可通过岗位轮换，让他们获得不同 职能部门的工作体会，为从事更高职位的治理职责积存体会
5、。针对职员需求所设计的培训， 应以让职员获得更多专业知识和治理知识为目的，让职员了解进一步的进展方向，为各级人 才提供专门擢升渠道。连续培训要有一定的超前性企业的连续培训，既要保证企业当前各项任务的顺利完成，从而做好再教育、再培训； 同时，更要推测和分析以后环境变化及其引致的企业需求，针对组织和个人进展现状及可能 显现的问题，不断进行有针对性、预见性、超前性的教育培训开发，为企业以后进展预备好 足量的人力资本和必需的人才资本，保证企业连续进展、立于不败之地。而这正是企业进行 连续培训、终身教育的实质和全然目的所在。培训内容要有前瞻性企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑今后的长远进展。培训内容的适当与否 是培训是否有效的关键，为此必须做好培训前的需求分析。个人分析确实是找出某一职员现 有的技能水平与要求的技能水平的缺口，培训确实是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种 连续的、经常性的培训机制，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系， 用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源，将职员送到外部进行培训或邀请外部培 训专家来企业培训等。
