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1、宝洁:百年老店的创新与研发管理模式不创新就难以生存,然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题,虽 经百年风霜,宝洁脸上却无丝毫苍老,其关键所在就是对创新模式的创新.梅莉莎克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月,她都要离开实验室几天,去做一些看似与 本职无关的事拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈,而是要到他们家里实际观察,了解他们在 生活中遇到的麻烦以及需要。让研究人员走出实验室的政策,是宝洁CEO雷富礼上任后开始实行的。不仅研究人员,就连雷富礼这 个教授模样的 CEO 也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实,这只不过是雷富礼4 年前开始推行 的新创新模式的一部分
2、。该公司强调指出,创新是其实现增长的主要驱动器。过去4 年,宝洁实现了200个品牌产品的更新换 代,并创造了不少全新的产品类别,如美白牙贴,现在这种产品的销售额已达到20 亿美元。曾经被认为 在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁,成了创新能力最强的国际大公司之一。让消费者决定创新不创新就难以生存,这是一个商业常识,然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两 难命题,其关键所在就是对创新模式的创新。宝洁负责研发的副总裁拉里休斯敦曾断言,大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首 席技术官吉尔克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因,他认为,在消费用品领域,品牌的增多大大拓 宽了消费者的选
3、择余地,在激烈的竞争下,创新产品的生命周期大大缩短,结果导致创新速度加快。他 估计,过去10年创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这种情况下, 公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。 ”克劳伊德说。德布亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。原来, 亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心,让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤,从中了解消费者对产品 的反映,更重要的是了解她们的新需求,以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级 纸尿裤,就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。克劳伊德指出,要成功宝洁就必须关
4、注顾客体验的方方面面。事实上,宝洁提出了“360度创新”的概念, 即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新,包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产 品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前,宝洁往往把内部研发工作的 评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上,现在,它更加强调可以感知的顾客价值。这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此,自上任以来,雷富礼要求公司上下都要从消费者的角 度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费 者沟通的时间, 2000年,宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时,现
5、在已超过12小时。 营销员还被要求深入消费者的实际生活,到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等,从 中了解其生活方式和希望解决的麻烦。“我们正通过反向设计对低价“帮宝适”Basic。产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管 吉列尔摩里维拉里摩说,所谓的“反向设计”,就是先了解消费者需要什么,可承受的价位是多少,然后 据此确定、设计产品的功能,除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。5 年前,宝洁收购美国第5 大宠物食品公司爱慕思公司。现在,爱慕思已跃居宠物食品行业的老大。积 极创新是这起当初不被人看好的收购得以成功的内在原因。针对宠物主人希望宠物长寿的心理,爱慕思 推出了
6、一系列旨在延长宠物寿命的新产品,如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等, 并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。这些新产品的推出使爱慕思的销售收入显著上升。全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素,宝洁称之为“成本创新”。目前,宝洁在全球的消 费者已达到20 亿左右,它提出要为世界上大多数消费者服务,这意味着要加大发展中国家市场及发达国 家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利,就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说:“我 们分配了更多的研发和工程设计资源,用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较 低收入消费者的需求。”宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝
7、适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾,其价格比以往的同类产品降低 了 20% 。由于在波兰市场获得成功,宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场,宝洁了解到大多数俄罗 斯妇女不喜欢用 Alaways 超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全,另一方面也有 价格上的考虑。于是,宝洁推出了加厚型卫生巾,从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。雷富礼上任以来,宝洁推出了众多的新产品,从速易杰拖布到佳洁士电动牙刷再到Whitestrip美白牙贴 等,其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市场,一年前其份额是57%,现在已达到70%; 纸尿裤的市场份额也由一年前的45%上升到了 48%。宝洁首
8、席财务官克莱顿达利表示,该公司70%的业 务市场份额都实现了增长,如果没有创新,这是绝对无法做到的。从研发到“联发”宝洁共有7500 余名研发人员,分布在9个国家,每年的研发费用高达17 亿美元。但是,这并不是宝 洁创新成功的决定性因素。以前,宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组, 为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。然而,过度竞争造成的却是无效。雷富礼很清楚症结之所在。针对这种情况,他提出要把竞争放在对外上,对内则要更多地倡导协作。 在宝洁,产品创新过程不再被称为研发,而是称为“联系与开发”,即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、 跨地域和跨业务部门之间的
9、联系。“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作,进行思想交流。 ”首席技术官克劳伊德说,这种联系首先体现 在研发与公司目标之间的联系上,公司先制订出销量、销售额、利润增长等3 至 5 年期目标,其后各个 业务单位再与研发部门协作,进行产品创新。第二方面的联系是不同领域研究人员之间的联系。在开发佳洁士 Whitestrips 美白牙贴时,参加开发的 人员不仅有了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员,也有曾开发过新型贴膜技术的研发人员,甚至连织 物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加了项目开发。在开发玉兰油面膜时,宝洁希望这种产品能起到清洁和保湿双重作用。为此,公司组织了不同业务部 门的人进行“会战”,涉及
10、部门包括护肤、毛巾、布料高效增味剂等。公司也鼓励研发人员之间自由进行知识共享。宝洁有一个“创新网”,该公司分散在全球各地的研发、设 计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。负责研发的高级副总裁纳比尔萨卡布将它形 容为“全球餐厅” 。在“创新网”上,有一个名为“你来问我来答”的功能。有谁在研发过程中遇到困难或有什么需要,就可以 把问题贴在网上,然后问题会被转给有相关专业经验的人,而且往往在24至 48小时内就能找到能够提 供答案的人。网上还有各种技术专业社区,供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时,这些专业社 区就会成为其求教的主要来源。宝洁北美口腔护理部门主管黛安娜迪茨在设计佳洁
11、士牙膏的新香型时,向研究米尔顿咖啡和草本精华 香波的研发人员求教。在这些同事的帮助下,黛安娜迪茨开发出了一种新功能一一只要在佳洁士牙膏包 装上刮一下就能闻到牙膏的香味。为了集思广益进行创新, 2004年11月初,来自全球的2000多名宝洁员工汇聚在美国北肯塔基会议中 心,讨论如何加快宝洁的创新。这种被宝洁称为“闪点”的秘密会议始于2000 年,今年已是第三次。打破创新的疆界通过公司内部的“联系与开发”,宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用,并 从中受益匪浅。在雷富礼看来,人才到处都有,因此不应拘泥于只用公司内的人才。哈佛商学院教授亨 利切斯布劳把宝洁这种创新模式称为“开放
12、式创新”。九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。 2001年8月,宝洁与该公司开始合作, 一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商,它把他们称为“技术创业家”。目前,宝洁共有50 多个 这样的创业家。当他们有某些重大创新时,会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从 一位名叫约翰奥谢尔的发明家手中买来的。与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。两年前,宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了 一种新型的去污刮刷,可以轻易地擦去墙上的污渍。于是,宝洁决定开发一种名为Mr. Clean的神奇擦。 这不是什么重大产品,但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出,
13、宝洁与德国巴斯夫公司合作,由后者 开发生产这种产品最关键的泡沫成分。3 年前宝洁开始其“外部创新”时,大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部,现在这一比例已提高 到大约 35%。宝洁希望最终的比例能达到50%,即内外部创新平分秋色。利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率,它无需像对待公司员工那样管理外 部研发人员,不用给他们发工资。更重要的是,由于研发成果是现成的,拿来即用,它不仅无需承担研 发过程中的风险,而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时洹?死鸵恋略疋冢孀殴就獠看葱 卤壤纳仙 嗟难蟹(12)式玫浇徊教峋摺?也有专家指出,内部创新才是公司的创新之本。他们担心外部
14、创新比重的增加会影响到内部创新。雷 富礼对此持不同看法。他强调,他不会削减公司的研发力量。实际上,宝洁一直实行研发人员内部培养的制度。除了因收购而加入宝洁的之外,该公司几乎100%的 研发人员都是从学校毕业后就加入宝洁。目前宝洁大约有1000名博士。此外,在大多数情况下,宝洁并 没有完全依靠外部力量进行某种创新技术或产品的开发,而是在确定研发项目后,先进行某些基础研究。通过对创新进行创新,宝洁的研发投资效率显著提高。据雷福礼说,宝洁的创新成功概率已提高了一 倍,而另一方面,研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5%下降到2004财年的3.5%。用宰牛刀杀鸡尽管宝洁是一家消费品公司,它却与技术
15、公司无异,是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的 资料,宝洁目前拥有2.8 万项专利,平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的 概率大大增加。汤姆兰格在宝洁工作了 25年。他有几个头衔:宝洁负责模型模拟及公司工程设计分析的副主管、负责 可靠性设计的首席技术专家以及计算机辅助设计主管。据兰格说,宝洁使用计算机辅助工程(CAE)工 具和 SGI 超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具,并因此每年节省了大量的研发成本和时间。 令人不可思议的是,就连设计牙膏和卫生纸这样的小产品,宝洁也会用到超型计算机。兰格说,一般消费者都会以为宝洁生产的产品是相对低廉的,他们没有看到的是开
16、发和维持产品低廉 价格所需的复杂技术。兰格以Charmin浴巾为例。尽管这种产品有一种新功能,但为了吸引消费者购买, 宝洁仍必须把价格定在相对低的价位。与此相反的是,生产Charmin的机器却非常昂贵,每台机器价格 高达数千万美元,而且机器的运行和管理也非常复杂。宝洁一名高级经理指出,要取得创新的成功,有两点非常重要。一是产品必须物有所值,这就要求严 格控制原材料成本和产品的制造成本;第二是产品必须达到生产商所承诺的性能,不论这种产品是洗涤 用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标,比如,宝洁使用CAE来评估产品使用什 么材料最合适,同时也使用CAE来开发产品的制造设备;通过利用SGI超级计算机来做产品模型,并在模 拟条件下对产品进行试验,宝洁不仅降低了产品的研发成本,而且也缩短了时间。克劳伊德表示,由于大多数创新都会失败,因此必须尽早发现能够成功的项目,并以更低的成本开发 出产品