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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!汉威公司成功的产品经理培训方案书目 录一、汉威电子公司的培训需求3二、华成公司顾问式培训的服务流程3三、培训解决方案4四、培训讲师介绍8五、培训日程安排10附件一：华成研发管理咨询有限公司简介12附件二：华成咨询部分内训客户清单14一、 汉威电子公司的培训需求河南汉威电子是专注于气体传感器、检测仪表的高新技术企业。河南汉威电子中高层管理者曾参加过由华成研发咨询举办的研发人员的考核与激励双方建立了良好的合作关系。2010年3月，汉威电子人力资源部想培养出一批优秀的成功的经理为目标。华成咨询建议做成功的产品经理，达到贵公司的目标。（如对贵公司的需求还有不
2、了解的，请及时联系，我会安排我们的专业老师来跟贵公司的需求部门进行沟通）二、 华成公司顾问式培训的服务流程华成公司在过去的四年中给上千家中国高科技企业提供了专业的培训服务，在大量培训实践的过程中，总结出一套适合中国国情的培训方法论FDEAT，为企业提供量身定制的培训方案。针对每一个客户的培训需求我们均会按照这个标准的流程来执行，保证培训效果。1. Focus（需求调研和分析）：了解到客户需求后，华成会组织专门的项目团队来响应客户需求，团队成员包括培训顾问、培训讲师、培训实施服务人员，人员分工明确，各司其职，其中各角色具体职责如下：培训顾问：负责整个项目的接洽、联系、沟通、协调工作，并对所有培训
3、流程与最终效果负责； 培训讲师：根据需要到企业作现场调研，精确的把握客户需求，针对客户的需求结合华成公司的知识库和案例设计有针对性的课程，包括案例演练、问题讨论和企业问题的现场梳理；培训实施服务人员：根据企业的需要到客户现场为企业作现场的服务工作，保证培训良好的环境和氛围。2. Develop（培训课程开发）华成公司为企业提供培训的核心理念是“关注并满足客户需求”，“培训费用只占培训成本中很小的一部分，更重要的是参训学员的时间成本、观念成本”，所以培训课程一定要针对企业的实际情况进行开发，量身定制。讲师会根据企业的现状、需求的调研、业界的最佳实践、华成公司的知识库和案例库，来进行课程的开发，与
4、客户一同来确定最终的培训内容。3. Execute（培训实施）华成公司每年在北京、深圳、上海、杭州等地召开近百场公开课，已经形成完善的培训现场实施和管理流程，根据客户的需要，华成咨询可以安排现场的培训实施服务人员。培训实施完成后华成公司会及时对培训的结果进行总结，向客户输出培训总结报告。4. Action Plan（制定行动计划）华成公司的讲师在培训实施后会辅导企业制定后续的行动计划，让培训的关键内容在企业中能够很好的贯彻和执行下去，在实施的过程中有问题，讲师可以提供电话和Email支持；同时也可根据企业的需要到客户现场作辅导和答疑，这部分的辅导和答疑会根据讲师投入的工作量单独收费。5. Tr
5、acing （跟踪效果）大量企业的培训是“虎头蛇尾”，培训的时候非常“激动”、培训后很“感动”，但是到工作没有任何“行动”，华成公司非常强调培训一定要进行及时的总结，从培训中总结出能够在实际的工作中实践的一些收获点，马上开始执行，同时跟踪执行效果，并将执行中遇到的问题反馈给讲师，由讲师答疑帮助解决。三、 培训解决方案1. 课程名称：成功的产品经理2. 课程收益：1. 分享讲师200多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标
6、准4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键7. 学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理8. 学会如何建立产品经理的培养体系资源池9. 分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践3. 课程大纲：（共12小时）一、 案例分析：某案例公司成长的烦恼1. 成长过程中存在的问题2. 产品经理成长的三个步骤3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变
7、4. 成功的产品经理给公司带来的收益5. 实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享二、 产品经理的定位、职责与素质模型1. 业界公司在产品经理管理方面存在的误区2. 产品经理和项目经理的区别3. 产品经理的定位及工作职责4. 实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作5. 如何理解产品经理应该是一个“政治家”6. 成功的产品经理应该具备的能力1）. 特征一：市场管理能力2）. 特征二：产品开发管理能力3）. 特征三：产品的上市管理能力（商业能力）4）. 特征四：跨部门的团队管理能力5）. 特征五：领导力和人格魅力7. 产品经理的素质模型1）. 应该具备的知识和技能2）. 任职资格标准3
8、）. 产品经理的资格认证4）. 产品经理的培养途径和职业晋升通道8. 实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准9. 实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册10. 演练与问题讨论三、 新产品的市场管理1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题2. 产品经理如何发现利润区3. 市场机会的筛选和把握4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系5. 产品市场管理流程的几个阶段1）. 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解2）. 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解3）. 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解4）. 阶段四：
9、制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解5）. 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解6. 市场管理流程的输出产品包的业务计划7. 实例讲解：产品包的业务计划书8. 产品经理如何参与市场管理流程9. 如何作产品的路标规划1）. 产品版本规划的V、R、M介绍2）. 实例讲解：某产品线的路标规划10. 如何进行产品市场需求管理1）. 需求的搜集、整理、分析、分配、验证11. 演练与问题讨论四、 新产品的开发管理1. 产品开发团队的构成1）. 贯穿全流程的产品开发团队的构成2）. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责3）. 产品经理如何保证产品开发团队高效运作2. 产品开
10、发的结构化流程1）. 结构化的产品开发流程的特点2）. 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3）. 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3. 产品开发的决策评审机制1）. 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2）. 产品经理如何参与决策3）. 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4. 产品开发的过程的项目管理1）. 产品经理在如何监控整个项目的研发进展2）. 产品经理如何协调与项目经理之间的关系3）. 产品开发过程中的突发事件如何处理4）. 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5. 产品的财经和成本管
11、理1）. 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点2）. 产品开发的投资与研发费用的管理3）. 研发项目的敏感性分析4）. 案例分析：研发预算书6. 演练与问题讨论五、 新产品的上市管理1. 实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析2. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏3. 产品上市的策略：先“营”后“销”1）. 如何理解营的工作2）. 如何理解销的工作3）. 营和销之间的关系4. 新产品上市的主要流程1）. 新产品上市流程中各环节的主要活动2）. 发布策略3）. 发布准备4）. 正式发布5）. 发布计划的执行与监控5. 新产品上市的支撑流程1）. 产品的命名管理2）. 产品的外部测试（
12、投放市场测试的几个阶段）3）. 产品上市的销售一指禅6. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系1）. 产品的早期试用管理2）. 产品上市的效果评估3）. 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对4）. 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系7. 产品上市的“151”策略8. 实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料9. 实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容10. 演练与问题讨论六、 产品经理如何管理整个产品团队1. 成功的实现角色转换2. 产品经理常用管理方法1）. 时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP3. 如何构建产品团队1）. 全流程的产品团队存
13、在的典型问题2）. 成功的产品开发团队具备的典型特征3）. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位4）. 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验5）. 核心小组组长的培养和任职资格管理6）. 核心小组成员的角色和职责7）. 扩展小组组员的角色和职责8）. 职能部门经理在产品开发中的角色和职责4. 产品团队成长的几个阶段5. 如何考核产品团队1）. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制2）. 产品经理的考核3）. 产品团队的常用的KPI指标4）. 团队成员的考核6. 如何处理产品团队中的冲突7. 产品团队中几种特殊的人员如何管理8. 演练与问题讨论七、 产品经理的培养1. 常用的产
14、品经理培养方法1）. 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2. 正式的产品经理培养方法资源池3. 什么叫资源池4. 建立资源池的目的5. 资源池建立的原则6. 资源池的运作流程1）. 产品经理的筛选2）. 产品经理的面试3）. 产品经理候选人的培养4）. 候选人的释放7. 资源池的运作机构及职责8. 资源池工作推进的三个步骤及计划模板1）. 启动阶段2）. 发明阶段3）. 推行阶段实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制四、 培训讲师介绍曾学明：华成研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员 PDMA新产品开发手册中文版主译 清华大学研发管理特
15、聘教授l 工作经历：十多年高科技企业研发管理实践，在华为公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动华为公司研发管理变革项目（IPD集成产品开发），同时兼任公司高级讲师。2002年2004年任亿阳信通股份有限公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。l 研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、项目管理、绩效、IT
