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1、民营企业的现状尽管上述管理学的一些基本概念和理论好像是很浅显， 但如果真要管理者自己来 发展它们，或在最恰当时间、最恰当条件下实践和应用它们，却是非常困难的。道理 很简单，如果说企业管理全是一般的常识，那么世界上就不会有那么多失败的组织， 不会有那么多的员工或下属坐在办公室里抱怨自己老板的无能， 也就不会出现前面所 提到的民营企业发展过程中的 “倒 U 曲线 ”现象。实际上，管理者自然地做正确的决策 和采取行动的能力是能够而且需要从系统的学习中加以提高的。企业管理是一种动态的系统行为，没有任何一种模式会对所有的企业，特别是由 所有的民营企业照搬照用而毫无问题。在谈到学习型组织与新型组织类型时，
2、曾谈到 中国民营企业现在仍处于管理的初级阶段，基础管理薄弱，各种管理方面的问题很突 出，仍需要夯实基础，需要建立科学的基础管理，需要进行管理的标准化工作。一、基础管理薄弱（一）缺乏科学标准 标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企 业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。缺乏科学工作标准是造成民营企业员工 “磨洋工 ”的重要原因。很多民营企业的经 营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得 一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干
3、好，但看到其他人 不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作 效率低下。很多民营企业没有明确的营销计划，营销工作也失去了目标，产品开发不调研， 各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定，营销活动无空间和时间概念，在激 烈的市场竞争中，企业行为盲目，最后只能撞得头破血流。 虽然有些企业制定了年度、 季度和每月的计划，并能依据计划所规定的各项指标、任务与工作内容来考核员工的 业绩，但这并不能保证企业经营工作实现计划所规定的目标。因为企业的每一个计划 都需要有具体的方案与之配套，计划的每一个指标都要分解到不同员工头上，通过每 一个员工具体工作方案的制定与实施才有可能
4、最终实现。（二）过程管理失控许多民营企业只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱 ”状态。实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的 结果。控制了过程，实际上就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补牢”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。例如，分销网络与客户资源是企业最宝贵的无形资产，但如果企业不能对分销网 络与客户资源进行有效控制，这种无形资产对企业就没有任何意义和价值。营销过程 处于“黑箱状态 ”时，客户资源成为营销人员的个人资源，而不是企业的资源，一旦营 销人员离开企业，新的营销人员很难接上原营销人员的业务，就可能
5、意味着企业客户 资源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的全部丧失。 很多民营企业在这方面吃过苦头。营销人员之所以能够带走客户资源，就是因为企业 没有对营销过程进行监控，营销人员把企业的客户资源变成了个人的资源，把企业为 营销所作的投入用来为自己建立关系网。由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。这导 致了销售效率提高缓慢；而且承包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作 ”， 客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对 营销人员进行有效的驾驭。（三）没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度 企业的规章制度是用文
6、字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规 定，是全体员工行动的规范和准则。建立和健全作业规章制度，是企业管理的一项极 其重要的基础工作。民营企业需要建立的规章制度大体上可分为基本制度（企业领导 制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理的 工作制度）和责任制度三类。责任制度是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的， 规定了企业每个 成员在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任体制首先表现在要给做 事的人充分的权力。从总经理到员工，做好了怎么样，做不好又怎么样要搞清楚。其 次，是要给做事的人提供满足机会，包括物质和精神的。总之就是给每个人当家
7、作主 的机会，只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行，这就是责任制。权力与 责任是分不开的，权力下放和自律经营， “无论干好干坏，成绩和责任全归你 ”。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上， 定期管理，定期检查， 最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己 的工作，目的在于消除分不清责任的经营死角，通过明确的分工，使这些经营死角不 至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待 清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。可以说，如果民 营企业没有一套切实可行的岗位责任制， 那么一切宏伟的奋斗目标和
8、良好的管理制度 都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣。二、现代管理理念缺失（一）缺乏方向管理 战略管理20 世纪 70 年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且当时 在制定长期计划时，通常都假定未来环境将不变或比现在更好，因此面向未来的计划 只需将过去的计划向前自然延伸。但到了 70 年代以后，企业面临的环境发生了根本 性的变化，在风云变幻的环境中，人们逐渐发现，效率并不完全等同于效益，如果企 业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。对企业来说，战略成功是最大的成功， 战略的失败则是最大的失败。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定 /形成（ StrategyFormu
9、lation/formation ）与战略实施（Strategy Implemention ）两个部分。按照 Ansoff 的说法，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活 动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、 实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分， 没有战略的企业是没有灵魂 的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大 ”（出现 “倒U 曲线”现象），归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。很多专家认为，目前中国民营企业在战略管理方面存在如下问题：1、缺乏特色战略 中国很多民营企业实际上是没有
10、战略的。 这主要是很多民营企业的管理者基于以 下一些错误认识。首先是战略无用论。有些民营企业家认为现在环境的不确定性太大， 对其进行有效的预测太难，计划往往赶不上变化，因此战略不管用。这种观点实际上 是将战略等同于长期规划，不了解战略就是用来对付不确定性的管理思想。其次是无 暇制定战略论。许多民营企业或由于职能管理、基础管理薄弱，或由于民营企业本身 的集权偏好，经营管理中的大小事情都由民营企业高层领导亲自处理，致使其无暇顾 及到企业的战略制定工作。有些民营企业的管理者似乎在制定战略，但仔细分析就会 发现，其战略的制定并不是基于自身对本企业自身条件和外部环境的分析，而是借助 于现在时髦的管理咨询
11、业务， 千篇一律地套用成功企业的战略， 战略目标宏大而空泛。 有些民营企业领导者则喜欢搬用战争的手法来进行所谓的战略管理。 这些战略大部分 都缺乏具有本企业特色，自然也就难以获得成功。2、战略决策盲目与随意 对于民营企业主，特别是那些初次决策成功的创业者来说，往往会对自己的能力 过度自信，听不进不同意见，决策方式独断专行，加上民营企业主往往是民营企业的 所有权与控制权的实际掌握者， 这就导致了民营企业在战略制定过程中没有对民营企 业主权力的法定制约，从而使民营企业的战略决策在很大程度上依赖于民营企业主的 个人能力和以前的成功经验。 一旦民营企业主不能对瞬息万变的企业自身条件和外部 环境进行缜密
12、的分析与预测，其直觉和判断就会失去了理性分析的支持，这就必然会 导致战略制定的盲目性与随意性，同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往 往会导致战略的执行和控制缺乏稳定性，变动过于频繁。3、战略管理工作不完善 民营企业在制定战略目标以后，对战略目标的实施往往缺乏有效的、针对性的具 体措施和动态控制。这或者是因为民营企业在制定战略目标的过程中缺乏有效的分 析，所以在实施过程中对保持战略的连续性、一贯性不足，导致目标和战略的实施各 行其是，使目标仅仅成为企业的一个 “理想 ”。或者是由于战备实施中的环境发生巨大 变化，而企业仍以僵化的、静态的视角来看待企业事先制定好的战略计划，没有进行 相应的
13、战略计划的调整。4、战略很少适时调整 许多民营企业在自身迅速膨胀时，往往沉迷于自身的成绩，以为“天不变，道亦不变 ”，继续沿用过去的成功模式，不知道 “人不可能两次到达同一条河里 ”，企业的经 营环境每时每刻都在发生变化，特别是中国这种一个经济体制正处于转轨时期的国 家，各种政策法规还在不断的进行调整，政府对企业的控制也在不断变化，随着市场 经济的逐步完善与国际化，加上科技变革速度的加快，企业所处的宏观经济环境和产 业竞争环境也处于快速变动之中。因此，民营企业必须意识到企业自身条件和外部环 境正在发生的巨大变化，根据这些变化对企业的战略进行相应的调整和改变。（二）价值观管理缺失 文化管理 管理
14、并不是同文化无关的。管理是一种社会职能，它以文化为基础，并植根于某 种文化、价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。一方面，管 理受到文化的影响，另一方面，管理环境和管理人员又影响文化的形成与发展。中国民营普遍存在发展迅速而后劲不足的现象，甚至是 “昙花一现 ”。北京致远研 究中心调查表明，中国民营企业平均寿命不到三年。表面上看，不良的发展环境以及 内在组织和制度缺陷是导致这一现象的原因，但从更深层次看，在很大程度上也是一 个文化层面的问题。企业文化的内核是价值观。民营企业文化是民营企业在一定的历史条件下，在长 期的生产经营管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质财富形态
15、。 它以民 营企业的价值观为核心，包括了经营理念、企业精神、行为规范、企业制度、典礼仪 式和企业产品等方面的内容。中国民营企业文化表现出如下方面的具体特征：1、自发性除了少数民营企业在自觉推行企业文化管理外， 大多数民营企业尚没有把企业文 化建设纳入企业管理的正式议程，或者对推行企业文化管理的意义认识不够，或者是 心有余而力不足。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，但 往往带有一定的一般性、 模仿性，缺乏个性与适应性，很难实行或并不打算认真实行， 而真正实行的是民营企业主长期自发形成的价值理念。2、血缘性、情缘性、类血缘性和地域性不少民营企业的经营管理层是由复杂的血缘关系构
16、成。 民营企业经营者认为， “打 虎还得亲兄弟，上阵还得父子兵 ”，搞企业由亲戚参与经营管理自己更加放心，因而 看重血缘关系的理念企业占上风。 在这种表面温情脉脉的面纱下， 隐藏着诸多的矛盾， 这种文化氛围使得企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，从而使企 业陷入低效率运转状态。文化从孕育开始就表现为一定的地域性。 这是因为不同地域的社会生活环境形成 了不同地域的生产方式，进而产生了不同的利益分配方式和不同的生活习性，并由此 形成了不同的体制、观念和价值体系，构成了不同地域的文化内涵，即地域文化。多 数民营企业文化都是在地域文化的基础上创建而成的，具有浓郁的乡土情结，地域特 色明显。3、唯意志和唯功利色彩 唯意志性与民营企业主经历相关。许多民营企业主都具有独到的绝招，他们或善 于捕捉市场机会，或具有很强的人际关系能力，或具有卓越的领导者才华。这些独到 的能力使他们养成了战无不胜的盲目自信及狂妄、心浮气躁的
