工程项目部要完善九大管理制度

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1、工程项目部要完善九大管理制度第一章、工程项目成本管理和成本控制2第二章、工程成本内部控价格与人工费价格表8第三章、施工现场管理制度12第四章、人工费及施工队管理制度24第五章、项目主材料采购管理办法3334第六章、工地后期竣工清算、核验成本、以及决算书第七章、进场施工工程资料与流程图37第八章、在项目中员工职责与任务明确47第九章、安全生产文明施工目标及保证措施59第一章 、工程项目成本管理和成本控制工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求， 在工程项 目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核 等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本

2、核算水平，降 低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。工程施工中实行施 工项目成本管理是生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到 增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。在项目成本管理方面存在 着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良 运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争 力的必然选择。（一）、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题1. 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动， 都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成 本管理体系中 项目经理 享有至高无上

3、的权力，在成本管理及项目效益方面对施 工企业单位的负责， 其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、 权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理 体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理简单地将项目成 本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。2 .忽视工程项目质量成本”的管理和控制“质量成本 ”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达 到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工 等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费 用和质量检验费用等四类。保证质量会

4、引起成本的变化，但不能因此把质量与 成本对立起来。 长期以来， 施工未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系， 习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提 高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本 积累不足；项目经理却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程 而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准 而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。3 .忽视工程项目工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切 费用。工期目标是工程 项目管理

5、三大主要目标之一，施工能否实现合同工期是 取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起 成本的变化。施工对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有 明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期 要进度，造成工程成本的额外增加。4 .项目管理人员经济观念不强目前施工项目经理部普遍存在一种现象， 即在项目内部， 搞技术的只负责技 术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购 及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是 靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保 证工

6、程质量， 选用可行却不经济的方案施工， 必然会保证了质量但增大了成本； 如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使 用没有一点浪费，成本还是降不下来。二）、工程项目成本管理与控制的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。 施工项目部在对项目 施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。1. 项目成本最低化原则施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本 达到 可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的 环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低 化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场

7、的设施和工程质量标准。2. 项目全面成本控制原则全面成本管理是全企业、 全员和全过程的管理。 亦称“三全管理。 “三全” 一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3. 项目动态控制原则施工项目是一次性的。 成本控制应强调项目的中间控制， 在动工中落实， 施 工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。4 .项目目标管理原则目标管理的内容应包括： 目标的设定和分解； 目标的责任到位和执行： 检查 目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检 查、处理循环。5 .责、权、利相结合的原则项目工程成本目标明确， 奖惩分配明确， 使降低成本与职工切身利益直

8、接挂 钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从 自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。（三）、项目成本管理与控制的有效途径1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则 指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工成 本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职 责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要 有一定的物质奖励去刺激。彻底打破 “干好干坏一个样.干多干少一个样 ”的局 面。要在层层抓落实逐级负

9、责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目 成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管 理献计献策。2 .从质量成本管理上要效益对施工企业而言， 产品质量并非是越高越好。 超过了合理水平， 属于质量过 剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质 量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即 质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用 科学合理、 先进适用的技术措施， 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下， 尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使 工程全面出现质

10、量过剩现象， 导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。3 .从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要过程。 工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越 好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最 低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和 达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而 采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的发包方索赔成本，亦可称 其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低 工程成本是一个十分艰巨的任

11、务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损 失之间的相互关系。 在确保工期达到合同要求的前提下， 尽可能降低工期成本， 切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成 本，导致项目亏损。4 .树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度， 树立全员经济意识。 首先要统一思想认识， 从 项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济 教育，灌输经济意识，把 “一切为 了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。 对施工作业队除组织大规模的教 育外，还要大力进行宣传，诸如 “节约光荣，浪费可耻 ”，“建名牌工程，创最佳 效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组

12、织 培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。5 .完善成本管理办法只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只 是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法 执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。不同的工程项目都有其自身的特点。 要根据工程项目自身的特点，制定有针 对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项 目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法 应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有 法可依，有章可循，有据可查。6 .完善合

13、同文本，避免经济损失施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不 严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产 生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识， 必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制 定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、 购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各 种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定 稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。第

14、二章、工程成本内部控价格与人工费价格表从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过 程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费及工程分包费用进行控 制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求的前提下，采取相应管 理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范 围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。在施工阶段，项目经理的一个基本的任务就是保持对项目现场施工成本控 制，施工成本总额是下列这些项目的函数：为项目配备的现场工作人员的数量 和类型，现场办公管理费用，材料和汽车租赁和燃料费用，公司一般成本和管 理成本分摊给工地办公室的份额， 外部咨询

15、服务或合同服务，以及工作利润等。 把预算和实际现场服务成本的月度累积制成表格，而且在时间与成本图标上标 出每一个数量，这样绘制的图表在形式上与传统的建筑 S曲线图相似，可以进 行可视化比较，这种比较不仅能够清楚地表明合同在任何给定的时间的状态， 而且还能显示在于预期的节约或者费用超支的变化趋势方面的任何变化。也可 以通过画曲线图表示为这样的现场服务而给业主开发票的数量的方式，提供一 种不同的表示方法。为了准备并保存图标，项目经理要求驻地项目代表提供关 于工程的所有工地成本并定期输入，这种输入是根据项目工地上的每一种分类 来分类的。项目经理必须进行安排，以保证所有的数据在每个月末都能以一种 定期

16、的，计划好的方式接收到。对承包商工程的每月付款大约是在每月的25号提交，而且所有要求支付的提交材料要在月底前汇总到办公室。通常是基于到 月末最后一天的数量来支付的。施工成本的有效控制，基于企业的高效管理， 与合理的组织架构搭配， 从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止， 贯穿于项目实施的全过程。在施工中通过对人工费、材料费和施工机械使用费， 及工程分包费用进行控制。施工成本控制就是要在保证工期和质量的满足要求 的前提下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措 施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工阶段是控制工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，方法如下：一. 人工费