项目管理九大知识模块要点

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1、成本管理1. 成本估算成本估算步骤:1）识别并分析项目成本的构成科目;2）根据已识别项目成本科目,估算没一成本科目的成本大小;3）分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法（专家判断）自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差自下而上估算法 有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入：项目范围说明书 项目管理章程WBS和WBS词典 风险事件输出: 成本估算结果 成本估算支持细节 更新的成本管理计划2. 成本预算成本预算的作用：1）按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2）一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调

2、整;3）为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构WBS词典活动成本估算成本管理计划输出： 成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划3. 成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确 保其向有利的方向发展成本控制的内容:1）监控实际成本与计划成本的偏差2）确认费用偏差都被记录3）确保变更请求获得同意4）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生5）对造成成本基准变更的因素实施影响,有针对性采取纠正措施6）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题7）就审定的变更，通知项目干系人输入：成本基准 绩效报

3、告 变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算 预算更新 纠正措施 变更需求 经验教训工具：/、1）成本变更控制系统（申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算）2）绩效预测四个关键值PV（计划值）一计划工作的预算费用AC（实际成本）一已完成工作的实际费用EV（挣值）一已完成工作的预算费用ETC（剩余工作的成本估算）=总的PV 已完成的EV最常用的尺度:CV（成本偏差）：CV=EVACCV0成本节约 CV0成本超支SV（进度偏差）：SV=EVPVSVO超过进度SVO落后进度CPI（成本绩效指数）：CPI = EV/AC CPI1成本节约CPI1成本超支SPI（进度绩效指数）：SPI = EV/P

4、V SPI1进度超前SPI1成本滞后注：以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV挣值，已完成工作的预算，各项值大的 方向是有利于项目进展的方向3）项目绩效评估 偏差分析,趋势分析,挣值分析4）计算机辅助输出：1）项目管理计划更新2）建议的纠正措施3）完工估算（EAC）公式1： EAC=AC+BACEV （实际支出+预计完成项目的总成本一已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化，非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因 此仍然按照原来的 BAC 来计算公式2： EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）=AC+（BAC-EV）/CPI；适用情况：过去的实施情况表明原

5、来所作的估算彻底过时条件变化，原来的估算不合适 典型差异时，表明实际与计划有显异，因此需要根据实际的 CPI 来修订一句话，求完工估算EAC,如果没有偏差或偏差不典型，EAC=AC+（BAC-EV）；如果有偏差， 偏差类型为典型， EAC= AC+（BAC-EV）/CPI=AC+（BAC-EV）/（EV/AC）；当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算公式 3： EAC=AC+R4）变更请求5）组织过程资产静态投资回收期： 净现金流量是关键（累计净现金流量开始出现正值的年份数1） 上年累计净现金流量的绝对值当年净现 金流量动态投资回收期： 净现值是关（累计净现值开始出现正值的年份数

6、1）（上年累计净现值当年净现金流量折现值）注：以上两个公式记第一年年份数位1，若记0 则不用减1净现值 = 净现金流量 x 折现系数投资收益率 =1/动态回收期X100%成本失控的原因:1） 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范 可行；3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难 免。信息系统的项目成本估算的困难及应避免的常见错误1. 需求信息的复杂性。2. 开发技术和工具的不断变化。3. 缺乏类似项目估算数据可供参考。4. 缺乏专业和富有经验的人才。5. 信息系统研发人

7、员技术能力的差异。6. 管理层的压力与误解。应避免的常见错误：1. 草率的成本估算。2. 在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3. 过于乐观或者保守的估算。软件项目工程的成本控制的困难所在1. 需求的不确定性。2. 规模和工作量的不确定性。3. 质量鉴定的不确定性。4. 把握需求的不确定性。5. 软件代码难易程度的不确定性。6. 人员的不确定性。质量管理1. 质量计划编制 工具:成本绩效分析法 质量基准分析 流程图法（因果分析图） 实验设计法 质量成本分析 质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程 项目管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理计划 质量测试指标质量核

8、对表2. 执行质量保证 质量保证的目的是对产品体系和过程固有特性达到规定要求提供信任。3. 执行质量控制工具: 测试 检查 控制图 因果图（石川图） 帕累托图（排列图或主次因素分析图） 统计抽样 流程图 趋势分析 质量控制的目的是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求. 项目质量管理的目标:1.顾客满意度 2.预防胜于检查 3.各阶段内的过程 4.不断改进全面质量管理的特性：全员参与的质量管理 全过程的质量管理 全面方法的质量管理 全面结果的质量管理六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量成本分为预防成本评估成本和缺陷成本 在帕累托图中

9、，将累计频率曲线的累计百分数分为3级频率0%80%为A类因素，是影响项目质量的主要因素；频率80%90%为B类因素，是影响项目质量的次要因素；频率 90%100%为 C 类因素，是影响项目质量的一般因素；软件质量从六个方面来衡量:1. 性能2.可靠性（包括容错性和健壮性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行） 6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境 质量保证和质量控制的联系与区别1. 质量保证是针对项目过程的管理手段, 质量控制是针对项目产品的技术手段;2. 质量计划是执行质量保证和质量控制的共同依据;3. 达到质量要求是

10、质量保证和质量控制的共同目标;4. 质量保证的输出是下一阶段质量保证的输入；5. 一定时期内, 质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象, 质量保证的成果又可以指 导下一阶段的质量工作,包括指质量控制和质量执行.6. 质量保证是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目质量7. 质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。8. 质量保证的关键点是确保正确地做；质量控制的关键点是检查做得是否正确； 质量保证活动的基本内容：1. 制定质量标准；2. 制定质量保证的控制流程；3. 提出质量保证所采用的方法和技术；4. 建立质量保证体系项目质量保证过程：1. 建

11、立质量保证 QA 组；2. 根据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定QA活动；3. 制定和维护QA计划。4. 执行 QA 计划5. 不断完善质量保证过程中的不足，改进项目的质量保证过程。质量控制的主要步骤：1. 选择控制对象；2. 为控制对象确定标准或目标；3. 制定实施计划，确定保证措施4. 对项目实际情况进行跟踪监测检查，并将监测结果与计划相比较；5. 发现并分析偏差6. 根据偏差采取相应对策进度管理1. 活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别 以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解 模板 滚动式规划 专家判断 规划组成部分 输入：工作分解结构

12、 项目范围说明书 组织过程资产 项目管理计划 输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目 活动。项目活动清单是根据WBS通过进一步细化得到。2. 活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档工具:PDM（前导图，单代号网络图）ADM（箭线图，双代号网络图）.网络图中每一事件必须唯一 .节点顺序沿箭头方向增大 .流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别， 作用是更好的识别活动。输入:项目活动清单 活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图 更新的活动清单更新的活动属性3. 活动资源估算 工具：专家判断自上而下的估算估

13、算软件 输入:组织过程资产活动清单资源可用性 输出:活动资源需求 活动清单（更新）工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人 周表示。其计算公式是：工作量 =项目规模/单个资源的工作效率4. 活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时 间参数估算三点估算：（乐观+4个正常+悲观）=65. 制定项目进度计划 项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝 对的.工具：1）CPM（关键路线法） 关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，

14、具有最少的 浮动时间或时间差.活动总时差：活动最迟开始时间LS 一活动最早开始时间ES活动自由时差：min紧后活动的ES最早完成时间EF2）PERT（计划评审技术）活动时间期望值=（乐观+ 4个正常+悲观）宁6活动时间的标准差=（悲观一乐观）宁63）持续时间的压缩技术：缩短关键路径上的活动历时方法：赶工（费用交换）,快速跟进（并行处理）6. 项目进度控制进度控制的主要内容1）确定项目进度的当前状态;2）对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方 向发展；3）确定项目进度已经变更；4）当变更发生时，管理实际的变更。项目进度控制的主要步骤：1）分析进度，找出哪些地

15、方需要采取纠正措施；2）确定应采取哪种纠正措施；3）修改进度计划，并将纠正措施列入计划；4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果等。 通常，用于缩短活动工期的方法有：1）增加优质资源，即投入更多的资源以加速活动进程；2）提高工作效率，即指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作；3）减小活动范围或降低活动要求；4）加班或并行施工；5）通过改进方法或技术提高生产效率；6）加强沟通和监控等。沟通管理1. 沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？ 怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项 目沟通需求有重大影响。输入：组织过程资产 项目章程 项目管理计划 项目范围说明书工具和技术：1）项目干系人分析项目干系人分析