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1、两化融合管理体系实施方案制作：审批：核准：一、贯标背景信息化和工业化是两个历史发展阶段，信息化和工业化融合（两 化融合）是两个历史进程的融合发展，信息化不仅带动工业化，还要 带动和促进一切与工业化相伴随的历史进程，使之融合发展。随着信息通信技术的广泛、深度运用，以及新模式、新业态的不 断涌现，一个数字世界正处在加速构建过程中。新一轮产业革命背景 下，信息技术高速发展加快促进形成新型生产体系，生产力与生产关 系均面临创新和变革。国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制高点的竞争愈演 愈烈，各国结合自身产业发展优势加强战略总体布局和理论方法创 新。互联网、大数据、人工智能与实体经济深度融合是两化
2、深度融合 的新阶段，是建设制造强国和网络强国的扣合点，是我国经济实现高 质量发展的必然选择，是全球新一轮产业竞争的制高点。二、实施要求（1）建立领导小组。公司成立了由总经理带头两化融合管理体 系工作领导小组，统筹部署和指导两化融合管理体系建设和推广工 作。同时还成立两化融合管理体系推进工作小组，负责组织、协调和 管理相关工作。（2）注重沟通协调。各部门之间要按照两化融合管理体系工作 领导小组的要求，协作配合，各司其职，认真负责地做好管理体系推 广工作。工作中有问题可向两化融合管理体系工作领导小组提出，各 单位要充分做好沟通。（3）全面落实工作责任。各部门要根据两化融合管理体系贯标 工作实施方案
3、，全面落实展开工作，要保质保量完成工作任务。（4 ）加强沟通交流和学习。各部门与咨询公司加强沟通、交流、 学习。对于贯标工作中存在的问题点可以共同探讨，并一起实践两化 融合管理体系相关的技术文件。体三、两化融合管理体系贯标流程、工作任务及分工进度安排工作任务责任人时间（一）项目准备和启动1、指定两化融合管理体系贯标 主管领导和前期工作人员，开 展项目准备工作项目负责人2、取高管理者仕命两化融合管 理体系管理者代表总经理3、制定两化融合管理体系贯标 方案，交领导审批总经理4、成立两化融合管理体系推进 领导小组两化融合小组5、成立两化融合管理体系推进 工作小组两化融合小组6、落实咨询机构咨询工作组
4、人 员和职责清单两化融合管理体系推进工作小 组7、召开两化融合管理体系贯标 工作启动大会，动员全体员工， 保证全员参与两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组（二）培训1、培养企业两化融合管理体系 贯标工作内训师咨询机构2、组织两化融合管理体系标准 宣贯培训，使企业员工初步了 解两化融合管理体系咨询机构和企业内训师3、组织两化融合管理体系标准 解读培训，使两化融合管理体 系贯标工作相关业务人员，深 入了解体系的各项条款咨询机构和企业内训师4、组织两化融合管理体系贯标 实施培训，介绍两化融合管理 体系贯标工作的基本流程咨询机构和企业内训师（三）调研、评估与诊断1、召开调研规
5、划讨论会议/会 后将规划结果以书面形式在企 业内部正式公布两化融合管理体系推进工作小 组、咨询机构2、通过调研了解组织的管理现 状、发展要求以及目刖的实现 程度，完成调研报告两化融合管理体系推进工作小 组、咨询机构3、科学建立评估体系，开展自 评估，记录评估结果两化融合管理体系推进工作小 组、咨询机构4、基于调研报告和评估结果， 形成诊断意见两化融合管理体系推进工作小 组、咨询机构（四）理体系分析和策划1制定两化融合方针和目标， 识别打造信息化环境下的新型 能力的需求两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表2、分析实现两化融合目标所需 的过程
6、、相应的职责、所需资 源两化融合管理体系推进工作小 组3、对两化融合管理体系进行评 测和改进，使其既体系标准， 又适用与本企业的发展两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表（五）文件编写与发布1 了解体系文件的作用，文件 编写的原则、方法和要求两化融合管理体系推进工作小 组2、组织两化融合管理体系文件 编写技能培训，使文件编写人 员了解编制文件规则咨询机构和企业内训师3、根据程序文件编与的基本要 求，编写管理手册、一体化管 理手册体系文件两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表4、对编写的体
7、系文件提交领导 审批，审批通过后，进行发布总经理5、组织学习两化融合管理体系 文件培训，全体人员参与自己 直接或者间接相关的体系文件 的学习咨询机构和企业内训师（六）体系试运行1、做好体系试运行前的准备工 作两化融合管理体系推进工作小 组2、体系文件试运行，期间务必 保存相关记录两化融合管理体系推进工作小 组3、试运行期间，要明确职责、 开展监控、组织考核，定期向 领导汇报两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表4、根据试运行结果，对不适用 的体系文件、表格进行调整两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体
8、系管 理者代表（七）内部审核1、确定内审归口管理部门，聘 任内审员，组成审核组两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表2、组织内审员培训，使得内审 人员能够胜任审核工作咨询机构和企业内训师3培训结束后，组织内审人员 进行考核，评估培训效果咨询机构和企业内训师4、编制内部审核方案内审员5、确定审核方案，编制内审计 划内审员6、内审员收集与受审部门两化 融合工作有关的程序文件、作 业指导书等文件，对于不合格 的文件可以要求受审方进行修 改内审员7、编写检杳表内审员8召开内部审核实施会议，宣 布内申相关事宜，及通知受申 核部门审核时间安排两化融合管
9、理体系推进工作小 组、内审员9、组织内审员开始现场审核两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组、内审员10、确定不合格项，编写不合 格报告内审员11召开内部审核末次会议， 宣读不合格报告，要求责任部 门采取纠正措施，报告审核结 果两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组、内审员12、编制内部审核报告内审员13、通过对审核结果的汇总分 析，对于不合格项，责任部门 提出纠正措施，审核组进行整 改跟踪，编写跟踪报告两化融合管理体系推进工作小 组、内审员（八）理评审1、编制管理评审计划两化融合管理体系推进工作小 组2、召开管理评审会议，各部门 汇报体系实施情
10、况，提出存在 的问题和建议，与会领导组织 进行讨论，会议需有专人记录两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组3、编制管理评审报告两化融合管理体系推进工作小 组4、对于管理评审会议提出的决 定和措施，相关部门要进行跟 踪验证，并实时反馈两化融合管理体系推进工作小 组（九）符合性审核及认定准备1、在第二方认定审核刖，模拟 二方审核的要求、方法和程序 进行全面的、系统的、正式的 审核，进行符合性审核咨询机构2、编与符合性审核结果的报告 类正式文件，提出不符合项的 纠正措施，进行整改，并进行 跟踪验证，直至有效解决两化融合管理体系推进工作小 组、咨询机构3准备认定申报材料两化融合
11、管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表4、选择认定机构两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推讲工 作小组、两化融合管理体系管 理者代表5、与认定机构就有关事宜进行 交流，确认审核时间及审核计 划等内容两化融合管理体系推进工作小 组6、通知各部门审核计划及时间 安排，提前做好必要的准备工 作两化融合管理体系推进工作小 组（十）认定审核及问题整改1认定机构现场进行外审两化融合管理体系推进工作小 组2、对于认定机构提出的问题， 认真分析原因，提出有针对性 的纠正措施，并进行落实跟踪 验证两化融合管理体系推进工作小 组3、外审通过，获取证书两化融合管理体系推进工作小 组（十一）获证后的体系保持与持续改进1获证后，按照文件要求继续 贯彻执行、形成并保存相关记 录两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组、内审员、咨询机构、 两化融合管理体系管理者代表2、对于体系的各过程继续进行 监控和考核两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组、内审员、咨询机构、 两化融合管理体系管理者代表3持续改进，确保体系的持续 适宜性、充分性两化融合管理体系推进领导小 组、两化融合管理体系推进工 作小组、内审员、咨询机构、 两化融合管理体系管理者代表
