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1、打造品牌商店的发展规划文档.打造品牌商店的发展规划(转)1 、确立商店的经营目标政策实践证明，一个成功的商店，只在仔细详尽地拟定计划而且循序渐进地执行后，才能步处健康的经营轨道，买卖才会越做越大。总之一个没有详尽目标的专卖店，不但无法团结内部，还会造成好多不用要的资源浪费和无谓的损失。而完满且考虑周密的计划将使商店有光明的前途。店长若能早先拟定好计划则经营效率将会大大提升，各种支出花销也会相对降低。无论在商店定位还是销售导向上，商店有一个明确的经营目的，是商店在发展过程中必不能够少的。也就是说商店怎样为销费者供应所需的商品、高质量的服务，应该是所有商店经营者所应有的共同目的。为完成既定目的，就
2、必定拟定一个“经营目标”，比方在商品结构、营业目标、人员酬金以及可否要开分店等一系列问题。这些目标也就是我们在经营时所必定要有的最基本的计划。经营目标平时有以下几项：（1）营业额目标营业额是一家商店经营利害最基本的指标，因此在创业初期，对于营业额的展望，必定有一个详尽的计划，比方每个月的营业额，每周、每日营业额，都需要参照各项要素分别去拟定。其他，每年的营业额增加率亦需依照竞争对手的状况及经济指标来拟定每年的增加率。（2）销售商品目标也就是销售商品结构计划，其商品项目平时会高出一万种以上。因此在各项商品中，怎样依照大类、小类去组合成最合适专业店特色及顾客花销习惯的商品结构，确实是我们必定仔细去
3、做的计划。（3）花销目标怎样规划各项花销、拟定估量，进而将花销控制在我们的估量之内，也是一项重要的工作，其中，各项税款的时间和金额等，也必定详尽记录。（4）人力资源运用目标平时在人力运用上，若是掌握“在量不在质”的原则，多用人其实不见得对商店业务上有帮助。用人要用到位。（5）采买目标所谓“会卖也要会买”，有了好的采买可降低进货成本，增加利润，这样一来，才可开发有潜力的新商品，因此采买计划马虎不得。（6）促销目标商店的经营离不开商品的促销。最常使用的促销方式是“特价”、“赠品”、“抽奖”、“试用”等。促销除了能够提升营业额之外，还可以够打开商店的出名度。/自然，对于各行不同样企业仍会有不同样的目
4、标，但无论是哪一行业，以上六点是一个商店运营最基本的目标。依照计划确实去执行，只有这样，商店才会有序发展。2、确立商店的经营战略商店的经营战略包括整体战略和分战略。详尽地讲，经营战略包括以下四点内容。(1) 经营战略思想。它是指导开店者拟定与推行战略的看法和思想方式，是开店者进行经营战略决策的行动准则。(2) 经营战略目标，它应该与商店的经营目标相一致，它是商店经营战略和经营策略的基础，在商店的经营活动中占有重要的地位，是关系商店发展的方向性问题。(3) 经营战略目标。它是开店者经营战略思想的详尽化，是实现经营战略目标、组织经营活动的行动指南，是指导商店经营战略推行的行动纲领。(4)经营战略行
5、动。经营战略必定付诸推行，无法推行的战略只能是“空中楼阁”，毫无价值。战略行动要以战略目标为准绳，以经营战略目标为指导，选择合适的战略重点、战略阶段和战略模式。店长绝不能够把眼光停留在总结上，不能够只看到今天企业的成功，而必定高瞻远瞩，侧重对企业将来的研究研究，侧重依照经营环境的发展趋势，对将来的经营事业进行兼备规划，合理安排，进而做到连续、牢固、健康的发展。今天商店经营要适应外面环境的要求日益强烈，开店者必定依照自己经营的条件，规划将来发展方向，拟定发展目标及行动纲领，即拟定出本店自己的发展战略，这是其管理现代化的自然要求。商店可否依照市场经济发展的要求拟定并推行经营战略，将是一个商店成功与
6、失败的分水岭。1999年以前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯此后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增加速度高出60.4。1973年，家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家外国分店，在不到30年的时间里，此刻它已在全球的30个国家和地域开设了475家分店，成为“太阳不落的销售帝国”。与沃尔玛对照，家乐福的国际化程度要强，并在大部分有潜力的花销市场占主导地位。20世纪70年代，法国对在当地开设商场限制很多，那时的家乐福不得不向外发展，因此也积累了丰富的经验。在世界零售业市场竞争日益强烈的今天，家乐福之因此能够获取这样好的成绩，
7、除了不断完满它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，就地取材地开拓外国市场、采用落地生根战略起了重点性的作用。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰?蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，介绍他们希望的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”3、引导商店走向个性化的经营策略这是一个彰显个性的时代，越来越多的人希望自己的个性被敬爱、被展现、被激活，在市场日益强烈的今天，好多商店如出一辙的建筑，如出一辙的装修、如出一辙的经营项目，以及管理模式，走进不同样的商店，经常没有新鲜感。商店平时以某一个顾客
8、群或顾客的某一种特别需求作为自己的服务对象，因此，商店在经营过程中怎样展现其个性，使商店卓而不群，进而将顾客吸引过来很重要。我们知道，商店推行的是人对人的服务。我们面对的贵宾是千差万别，不同样的人有着不同样的特色、不同的爱好，不同样的心理、不同样的需求，只有在充分认识的基础上，才能围绕顾客的个性化需求进行差异性、区分性的服务，让顾客获取满足感、荣耀感，进而留下深刻印象，并赢得他们的忠诚而成为回头客。百货业态的连锁化运作模式在国际零售业理论研究及实践发展中，素来是一个难以攻破的命题，到此刻没有一个成功的模范。有着近84历史的上海华联商厦，面对商场、大卖场、专业专卖等新式业态的流行，居危思变，勇敢
9、地走出了百货连锁第一步。2000年12月，成功地于普陀区开出首家门店上海华联商厦普陀店。在华联连锁百货发展的起步时期，企业曾借鉴商场业态的连锁模式，提出了“克隆”发展的百货连锁理念，希望以南东店（原上海华联商厦）为模板，对其进行不断复制、拷贝，实现经营规模的迅速扩大。但企业在经营实践中发现，百货业态与商场业态在经营特色等方面有明显的不同样：百货业态有着鲜亮的个性化特色，不同样的地域，不同样的商圈，不同样的花销集体构成不同样的竞争环境，决定了百货商店不同样的经营风格、商品构成。由此，企业渐渐确立了个性化发展的连锁理念，即在重申事业部各门店间的共性特色外，各门店依照其所处商圈特色充分展现其个性。2
10、001年7月，企业将原上海华联商厦改制成拥有专业经营、专业管理特色的华联百货连锁企业的母体，标志住企业以“一致店招、一致招商、一致营销、一致管理、一致核算”为主要内容的连锁模式确实定。同年12月，企业成功地在杨浦区五角场开出上海华联商厦杨浦店。2002年8月，企业又一次创新性的引进事业部制管理系统，上海华联商厦正式转变为企业的百货事业部，成为代表企业对百货业态推行连锁经营、集约管理、迅速发展的职能部门。4、发挥销售队伍的核心作用优秀的店长是有理想、有理想、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，若是不认识手下的销售人员，与他们的理念、价值观分歧较大，就根本搞不清楚自己需要怎样的
11、销售人才，也许招聘不到需要的销售人才，即使招聘到合适的销售人才，也因为没适用武之地，发挥不出作用而最后离去。论语中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不能够。”贞观政要第一篇中也说：“若安天下，必定先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”优秀的企业，都是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者。好多店长认为，成就型销售人员是理想的销售人员，他会给自己定目标，而且会把目标定得比别人更高。只要整个团队能获取成绩，他不在乎伟绩归谁，他是一名优秀的团队成员，店长该怎样激励这类已经能自我激励的销售人员呢?正确的方法是：保证他们不断碰到挑战。发挥他们在销售队伍中的核心作用。（
12、1）激励成就型销售人才美国阿克里?沃斯企业总裁兰德尔?墨菲在其长远职业发展计划中指出：“跟成就型销售人员一起坐下来，弄清楚其工作中很重点的三个方面：擅长什么？哪些方面有待提升？哪些方面是不擅长而需要学习的？接下来，一起为该销售人员拟定改进目标。”再比方，美国某出名企业培训总监认为：“激励成就型销售人员的最好方法就是放手让他去做，把大目标交给他们，放手让他们去干，这类管理方式自己对他们来说自己就是一种很大的激励”。其他，激励成就型销售人员的其他一种有效方法是培育其进入管理层。“若是其对管理有兴趣，那就在其身进步行投资”，美国奥丽酒店副总裁如是说。“培育他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界，这样做必
13、然会有回报，因为成就型销售人员有主人翁精神，能做战略性规划并肩负相应的责任。”（2）发掘销售人员的潜力员工是一个团队最大的财富，人的潜力是无量的。成功是人的成功，失败的原因也大多是人出了问题。因此，人的潜力发掘才是一个企业最根本的要素。一个销售团队因受企业文化的影响，各自拥有各自的特点，有的团结，有的松弛；有的充满激情，有的一潭死水；有的富饶耐心，有的三分钟热血；有的执行力强，有的勤勤劳恳，有的懒懒散散，等等，不一而足。应该说，这些都是一个企业的精神，也就是企业之间的差异化，人的差异化。其实只有发掘销售人员的潜力，使其随着整体企业步伐一致，才是有前途、有生命力、能获取成功的团队。山东的鲁花企业
14、，他们销售人员的差异化就在于企业文化中的“三会”和“四能”：会干、会说、会写；能吃亏、能吃气、能吃苦、能忍耐。销售人员的差异化在鲁花的发展中伟绩卓著，使鲁花品牌迅速跳跃流行，发展势头强烈。再就是海尔人的改革精神、蒙牛人的执行力、宝洁人的时兴看法、松下人的忠诚等，都是一个企业在不断发掘销售人员潜力的同时差异于竞争对手的人的差异化，这也是他们最有力、最长远的资源和武器。他们发挥着销售队伍强有力的核心作用，进而铸造了品牌灿烂的成就。（3）成功建立人力资源系统商店在哪些方面的核心竞争能力最后能够支持其在市场中的地位，最重点的还是要靠内部的人员来实现，这就是商店对内部人员的整体要求：什么样的员工能够在商店中生计和发展，而且能够支持整个企业的生计和发展。TCL有一句名言：若是企业有问题，那么企业领导就是问题的一部分。若是企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，第一需要检讨的就是企业的管理层。因此，一个商店的管理者第一要建立和建全人力资源管理系统。品牌经营之因此成功，人才是重点。恒源祥在推行人力资源配置时是因人才设部门，因人才设岗位。在采用人才的同时，先是产生渔网效
