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1、有效员工敬业度测评方法盖洛普Q12测评法最经典的职工敬业度测评工具股票增值实质利润增添可连续发展盖洛普路径忠实客户敬业职工此后进入优异经理发现优势因才合用看法含义1.1.基本含义盖洛普以前花了60年时间对公司成功因素的互相关系进行了深入的研究，成立了描绘职工个人表现与公司最后经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。明显，一个公司的股票增添是依靠于公司的实质利润的增添，而实质利润的增添取决于营业额连续增添。多半公司只关注最上边的这三个财务指标，可是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。而其余前导指标正是产生后滞指标的根根源因。公司营业额的增添是源于我们有必定的忠实顾客群和愿意为他们服务的职工
2、，这些高度敬业的职工又源于优异经理的管理，而优异经理的选拔则归于公司的知人善用。从整个路径中能够看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改良后三个阶段的要点业绩。Q12就是针对前导指标中职工敬业度和工作环境的丈量，盖洛普经过对12个不一样行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据采集。而后对它们的105，000名不一样公司和文化的职工态度的剖析，发现这12个要点问题最能反应职工的保存、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是有名的Q12。盖洛普以为，对内没有丈量就没有管理，由于你不知道职工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有职工自我评测忠诚度和敬业的指标系
3、统，Q12就是职工敬业度和参加度的丈量标准。盖洛普还以为，要想把人管好，第一要把人看好，把人用对。给他创建环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个职工产生“主人翁责任感”-盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的Q12方法在国际大公司中惹起了很大反响，其要旨是经过咨询公司职工12个问题来测试职工的满意度，并帮助公司找寻最能干的部门经理和最差的部门经理。盖洛普在用Q12方法为其余公司供给咨询时，这套方法早已在盖洛普公司获取查验。全部盖洛普职工，每年要接受两次Q12查验，经理们还会与职工进行好多交流，来保证公司队伍的优异和找寻优异的部门经理。1.
4、2.根源盖洛普公司的两位专家马库斯白金汉与柯特科夫曼他们在1999年第一版了一本很有新意的热销书第一，打破全部惯例。他们曾对不一样行业的大量优秀经理进行过深入研究。在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层职工工作环境的工具Q12联合在一同，全面展现了Q12的魅力。这12个貌似简单的问题，竟然能够有效地辨别出一家公司最优异的部门，也证了然员工民心与公司生产效率、利润率、顾客满意度和职工保存率之间的关系。作用特点盖洛普Q12有以下特点：1、简洁简要，突出要点，易于操作。2、全员参加，面向基层。盖洛普以为，公司文化建设的要点在于一线经理。假如基层管理不得力，则高层意志和决议难以贯彻。
5、Q12检查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所波及的问题，均在基层管理者和职工控制之下，易于改良。3、与公司业绩挂钩。Q12问卷固然简洁，但涵盖评测工作环境和公司文化的主要维度，并能经过元剖析等高级统计剖析工具，与职工保存率、顾客满意度、生产效率、利润率、安全等公司经营业绩指标相联系。4、拥有可比性。盖洛普拥有宏大的数据库，能将被测部门的结果与全世界业内外其余公司对照剖析。5、重内行动。很多传统职工检查之所以见效甚微，主要在于忽略行动。盖洛普咨询人员将在检查基础上，针对各部门/班组编制简洁易懂的“盖洛普工作环境质量得分表”，并使用一致教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和
6、管理理念，实行职工反应并拟订改良方案。6、推行先进。盖洛普研究表示，不一样于传统的职工满意度检查，Q12有助于划分优异部门/班组（Q12得分高的部门常常经营业绩优异）。盖洛普咨询人员将依据检查结果，精选若干优异部门，帮助其总结经验并向全公司推行。7、问卷一致，便于追踪。盖洛普建议中兴通信依据自己状况，按期进行Q1评测，以连续监测职工敬业度和工作环境，并千锤百炼。Q12最大的特点就是从丈量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。作为评测指标，Q12能够用来认识部门中每个职工的工作状态和感觉，从而评测基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12指出了一线经理应当关注的12个工作维度，为管理工作指出了要
7、点。主要内容个问题盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精准的方法,也是测量一个公司管理优势的12个维度。它包含12个问题：Q1我知道公司对我的工作要求要求是我们权衡自己进步的里程碑，知道公司对自己的要求好像知道通往成功的路径。Q2我有做好我的工作所需要的资料和设施。向职工供给做好工作所需的资料和设施是支持职工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥职工潜力的前提基础。Q3在工作中，我每日都有时机做我最善于做的事。职工只有在工作顶用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个职工的天生优势与其所任工作相符合时，他便可能鹤立鸡群。任人唯贤是此刻公司和经理们面临的最重要挑战。Q4在过去的七天里，我
8、因工作优异遇到夸奖。认同和夸奖好像建设优异的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获取认同，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，夸奖已成为了一种与职工有效的交流方式。Q5我感觉我的主管或同事关心我的个人状况。辞职的职工其实不是要走开公司，而是要走开他们的经理和主管，在此刻的公司管理中，经理和主管对职工的影响很大。对职工的关心能够增添两方的相信度，而这类相信会左右职工对公司的见解。Q6工作单位有人鼓舞我的发展。我们的工作使我们有时机每日接触新状况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今日的工作场所，平生受雇于一家公司已过时。新的要点是平生就业时机。优异的经理们会发掘职工的自己优势、才华并鼓舞
9、他们在合适自己的方向上发展。Q7在工作中，我感觉我的建议遇到重视。全部职工都希望他们的建议遇到公司的重视，而能否使职工有此种感觉又取决于公司如何聆听和对待他们的建议。这个问题常常被称为职工的“内部股价”。它丈量职工对工作和公司所产生的价值感，并能增强职工对公司的信心。Q8公司的使命/目标使我感觉我的工作很重要。职工假如能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。假如职工以为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。Q9我的同事们致力于高质量的工作。盖洛普在研究中还发现，职工对工作质量的千锤百炼也是影响团队业绩的要点因素。职工高质量的工作能增强团队精神，
10、既而在整体上提高效率和改良质量。Q10我在工作单位有一个最要好的朋友。高质量的人际关系构成一个优异的工作场所，优异的工作场所会帮助职工成立对公司的忠诚度。公司常常关注职工对公司的忠诚度，但是，最优异的公司领导认识到，忠诚度相同存在于职工之间。职工之间关系的深度对职工的去留会产生决定性的影响。Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。职工常常其实不认识他们的才华在详细行为中会如何表现，他们需要从经理那里获取反应来发挥才华和产奏效益。优异经理常常会不停的与职工进行工作交流，并会商及职工的进步，帮助职工认识和理解他拥有的才华以及如安在每日工作中发挥出来。Q12过去一年里，我在工作中有时机
11、学习和成长。学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个门路就是找寻更有效的工作方法。对职工来说，只需有时机学习才能更好的、更有效的工作，获取快速成长。在检查中对每个问题设特别满意、比较满意、较不满意、不满意4个供选择的答案。这12个问题，构成了权衡公司工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地权衡职工的敬业度。相同，其余近似的指标，比方利润率、生产效率、职工保存率等，也能够经过Q12加以量化。3.2.逻辑关系这12个问题的有机摆列拥有必定的内在逻辑关系。盖洛普将解答这12个问题的过程比做爬山，并将详细的问题比喻为爬山途中的四个驿站（如图1所示）。3.2.1.大本营我的获取Q12的第1，2问
12、题，当职工获得一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道公司对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路程、能否会有一间办公室、一张写字台、以致一部电话。此时，职工向来在想的问题是从这个职位“我能获取什么”。作者将这个阶段比作爬山的“大本营”阶段。在12个问题中，前两个问题就是用来丈量大本营的准备工作的进展。3.2.2.一号阵营：我的奉献Q12的第3至6个问题，当职工爬到必定高度，他的视角会发生变化。于是，在为爬山开设的“一号阵营”休憩时，他想知道自己能否称职，向自己提出这样的问题“我在当前的岗位上干得好吗？他人以为我很优异吗？假如不是，他们又是如何对待我的？他们会帮助我吗？”这一
13、阶段，职工的问题主要集中在“我能赐予什么”，他特别关心的是个人贡献和他人的见解。前述问题3到问题6能够丈量“一号阵营”阶段的状况。这4个问题不单能帮助职工认识自己能否胜任现职（问题3），并且能帮助他认辨他人能否看重他的个人业绩（问题4），以及他人能否看重他的个人价值（问题5），能否打算对他的发展投资（问题6）。这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。3.2.3.二号阵营：我的归属Q12的第7至10个问题，假如职工在“一号阵营”获取了满意的回复，他会精力充足地开始连续登攀，很快他就会达到“二号阵营”。在这儿，他的眼界拓宽了，他会环视四周，问自己：“我属于这里吗？”他或许是一个服务至上的人，但身旁
14、的人能否是也都像他相同，成天为客户操忙；或许他的独到之处是拥有无量的创建力，但身旁的人能否是都在决心创新呢？不论他有什么样的价值观，登攀到这一阶段，他真实想知道的是自己能否适应四周的环境。所以，他会问自己前述的问题7到问题10，以丈量自己的现状。3.2.4.三号阵营：共同成长Q12的第11，12问题，“三号阵营”是登顶前的最高阶段。在这儿，职工会急于看到每一个人都有所提高。所以，他会问：“我们如何共同成长？”这一阶段告诉经理们唯有经历了前面3个阶段，才能卓有见效地进行改革。要进行改革，并把新点子用于实质，就一定关注正确的期望（大本营），一定对自己的专长充满信心（一号阵营），还一定对四周的人能否
15、接受自己的新点子做到心中有数（二号阵营）。假如他对上述全部问题不可以作出必定回答，就会发现，要把全部的新点子用于实质几乎没有可能。最后的两个问题就是用于丈量“三号营地”成效的。对应的纬度大本营正确的期望、要求、获取1、2要求、需要一号阵营奉献、及他人对此的见解3、4、5、6善于、夸奖、关心、鼓舞二号阵营归属、四周人的接受7、8、9、10重视、尊敬、高质、朋友三号阵营共同成长、学习、进步11、12进步、成长3.2.5.山顶：景色独好假如职工对以上全部12个问题都能作出必定回答，他就能够顺利抵达山顶了。但想长久呆在山顶是不简单的，由于脚下的土地会不时改动，强风也会从四面八方袭来。可是，只需呆在山顶，自然会有一种特别的感觉。公司管理者应当能够看出，要想成立一个优异而充满活力的工作场所，要点在于知足职工在“大本营”和“一号阵营”阶段的各种要求。这也是管理者应当集中精力的地方。如果职工较低层面的需求长久得不到解决，那么，公
