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1、摩比天线技术（深圳）有限公司绩效考核管理制度北大纵横管理征询公司目 录第一章总则1第二章考核组织管理3第三章考核办法5第四章季度考核12第五章年度考核24第六章申诉与解决36第七章附则39附件一：员工态度考核指标评估表40附件二：周边绩效考核指标评估表41附件三：管理绩效考核指标评估表42附件四：员工能力考核指标评估表43第一章 总则第一条为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系顺畅运营，持续不断地提高和改进公司、部门和员工工作业绩，保证公司战略、目的达到和有关政策、制度有效实行，特制定本管理办法。第二条合用对象本办法合用于摩比天线技术（深圳）有限公司除生产一线工人以外各职能、业务部门管理人员
2、和普通员工。第三条考核目（一） 基于将来持续改进，考核目不但仅在于依照成果奖优罚劣，更重要是在于不断地牵引员工持续地改进将来工作；（二） 建立良好公司价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分派价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工工作绩效、态度和能力，协助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提高公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合伙精神。第四条考核原则在遵循公正、公平、公开原则基本上，强调绩效管理客观性、责任性、勉励性和成果导向。（一）稳定原则：公司在拟定了KPI和GS指标库后，在一年四
3、个季度内，绩效考核指标、考核原则和分派方式基本不会发生大变化，保持相对稳定。（二）公开原则：考核过程是公开、制度化，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价原则）制定与过程调节，均需由目的承担者与其上级主管共同协商讨论完毕，员工有知晓并充分理解自己详细考核成果权利。（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者任何评价都应有明确评价原则与客观事实根据，考核要客观反映实际状况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来误差。（四）参加原则：被考核者有参加制定本岗位考核指标、考核原则权利，同步在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价成果权利。（五）反馈原则：过程监
4、控成果和考核成果要及时反馈给被考核者本人，必定成绩，指出局限性，并提出此后努力改进方向。（六）过程原则：企划部对各部门业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录信息是最后考核评价重要根据。（七）申诉原则：被考核者以为有失公正地方，可以规定进行必要解释或申诉。当部门或岗位KPI由于其她部门或岗位主观因素或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完毕前5天内提起申诉。（八）勉励原则：各级主管要切实做到勉励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关因素带入考核工作。（十）时效性
5、原则：绩效考核是对考核期内工作成果综合评价，不应将本考核期之前行为强加于本次考核成果中，也不能取近期业绩或比较突出一两个成果来代替整个考核期业绩。第五条考核成果用途（一） 职务升降；（二） 薪酬分派；（三） 工资级别升降；（四） 职称聘请；（五） 岗位调节变动；（六） 员工培训。第二章 考核组织管理第六条考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核领导小组构成及职责薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部部长构成，重要职责如下：1、依照公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核管理政策；2、着重方略性议题与内部营运绩效连接；3、指引绩效体系实行，推动绩效管理体系在各个职能
6、、业务部门推广，并予以关于部门足够支持；4、中层管理人员考核级别综合评估；5、最后考核成果审批；6、对绩效考核工作定期进行评估；7、对绩效考核及绩效工资计算过程中浮现重大争议问题作最后裁决。8、审核对绩效管理体系和指标体系调节。（二）企划部企划部是公司任务绩效考核工作详细组织机构，重要职能：1、负责制定公司与部门绩效指标体系，组织将公司方略行动方案及绩效目的达到共识；2、负责下达部门工作筹划，并对各部门工作完毕状况进行考核；3、在考核周期内全程参加目的值商定、变更和管理；4、定期对公司内部绩效考核体系进行必要调节，以期可以反映公司整体发展目的并平衡各部门绩效目的值公平性与难易限度；5、收集与考
7、核指标有关资料信息。（三）人事行政部人事行政部是公司考核工作详细组织执行机构，重要职能：1、负责制定员工考核管理办法，参加绩效考核和指标体系设计调节工作；2、负责收集整顿公司员工个人核心绩效评估成果，并结合部门绩效考核成果评估员工相应绩效工资水平；3、组织并监督各部门绩效考核算施过程，对各项考核工作进行培训与指引，规范考核过程；4、负责考核成果汇总、记录，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬变化及有关人力资源发展建议；5、负责建立考核档案，作为薪酬调节、职级调节、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据；6、协调、解决考核申诉详细工作。（四）财务部财务部是公司考核工作重要数据提供部门，重要职能：1、参加绩
8、效考核工作，依照规定提供所需量化绩效数据；2、依照人事行政部门评估绩效考核成果分派绩效工资或奖金。（五）各事业部、业务部门、职能部门负责人1、负责本部门考核工作整体组织实行及监督管理；2、负责追踪、收集下属各单位/岗位绩效指标数据；3、负责协助下属各单位/员工制定工作筹划、考核指标；4、负责评估绩效达到值，进行差别分析，并采用恰当改进行动方案；5、负责所属员工考核成果反馈，协助员工制定改进筹划并辅导其达到绩效；6、负责协调解决本部门员工考核申诉。第三章 考核办法第七条考核周期考核分为季度考核和年度考核。依照公司经营管理特点，考核周期设立如下：（一）副总级高管人员每年度实行考核一次；（二）各事业
9、部总经理、部门正副职（涉及产品经理）等中层管理人员每季度实行一次；（三） 业务、职能部门所有员工每季度实行一次。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象相应不同考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核不同角度和不同方面，涉及绩效维度、态度维度、能力维度。每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象、不同考核期间采用不同考核维度、不同测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所获得工作成果，从如下三个方面考核：1、任务绩效：在完毕工作目的与任务过程中所体现出个人或部门工作业绩。对任务绩效考核是通过衡量工作实际成果与设定工作目的
10、、任务之间一致限度来实现，涉及核心业绩指标（KPI）与工作目的设定（GS）两个某些。详细参见摩比天线技术（深圳）有限公司岗位绩效考核指标。2、周边绩效：考核同有关部门业务协作精神，以增进工作流程在部门间顺利推动。（指标定义详见附件二）3、管理绩效：考核管理人员对下属管理和工作指引绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作态度。态度考核涉及积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一）（三） 能力维度指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。重要涉及如下几类：（指标定义详见附件四）1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力
11、5、判断和决策能力6、筹划和执行能力7、知识能力第十条核心业绩指标（KPI）（一）KPI制定规定1、制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益结合。2、KPI制定过程是一种从上而下分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目的导向和支撑关系。3、在制定KPI时应充分考虑既有人力资源、设备资源和其她条件，在符合成本控制原则下，制定合理部门KPI值。对需要追加资源必要明确其来源和需要配合部门或个人。4、KPI制定与过程调节，均需按规定进行审批。5、KPI在制定过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，某些KPI应在形成同步制定季度分解曲线。（二）各级KPI制定过程当前公司KPI重要分为公司级、部门级和
12、岗位级三个层级。各层级KPI制定过程如下：1、公司级KPI：由公司高层管理人员依照公司总体发展战略予以制定。2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门详细体现和实行，但并非每个部门均有KPI。3、岗位KPI：各职位人员依照部门KPI进一步分解，拟定岗位KPI，但并非每个岗位均有KPI。（三）KPI分解过程注意事项1、对KPI作用要作宏观理解，要特别清晰KPI各种显性规定和隐性规定，切忌一知半解、断章取义。2、弄清晰每个KPI与部门之间关系：哪些是强有关，哪些是弱有关，及强弱有关到何种限度。3、弄清晰KPI实现三个核心环节：KPI输入（资源、技术、支持条件等）是什
13、么、KPI转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI输出（形态、评价原则等）是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端做法：一是脱离实际夸大、二是不负责任推脱、三是无所谓随意。任何一种做法都将导致KPI分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI第一负责人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题能力，切忌“等领导分派工作”、“靠领导批示”、“领导怎么说就怎么办”思想。6、切忌闭门造车，必要加强横向和纵向沟通。KPI分解过程是一种“横向分解 + 纵向分解”过程，KPI分解关联性强，必要通过各个部门间重复、多次沟通。没有良好沟通主线不也许把KPI分解好。7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重
14、、评价纬度、测量办法、评价公式、实现KPI必备资源、须其她部门配合有关规定、实现KPI重要流程和重要办法等，尽量不要漏掉。（四）KPI评价原则1、KPI评价原则是指可对KPI工作状态进行测量、通过测量并可鉴定工作状态与否达到预期效果一种有效尺度。2、KPI重要评价原则是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条工作目的设定（GS）（一）工作目的完毕效果评价，是由主管领导与员工共同商量拟定员工在考核期内应完毕重要工作及其效果，考核期结束由主管领导依照所设定目的打分方式。是对工作职责范畴内某些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化核心工作任务完毕状况考核办法。（二）工作目的设定重要用于弥补完全量化核心
15、绩效指标所不能反映方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确结识，从而更加全面反映员工工作体现。（三）工作目的设定是为了通过过程控制，保证KPI指标顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调节、KPI指标发生变化时，将做出相应调节，考核侧重点也有所不同，是一种不断改进、不断完善动态过程。第十二条任务绩效指标建立（一）部门任务绩效指标建立1、每年会计年度结束前，企划部按照公司下年度经营战略目的和部门职责组织建立各部门年度KPI指标库和GS指标，经公司总裁审批批准后下发给各部门作为下年度各部门工作目的。2、每季开始后3天内，各部门负责人依照KPI指标库和部门年度GS指标建立本部门季度KPI指标和GS指标，经主管副总裁审核批准后交企划部审查，并报总裁批准。3、部门任务绩效指标经总裁审批批准后，在总裁办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标建立1、考核期初5天内直接上级依照公司经营筹划、被考核人岗位职责规定工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期
