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1、如何做好营销团队建设关于国内的大型企业，在营销团队建设方面已经积存了不少经验，而作为大多数的中小企业，它们的团队建设该怎么做？面临着怎样的问题？但无论大企业也好，小企业也罢，为什么它们的团队总是问题不断？不能够真正高效的运转起来。我认为，在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。 现象一：互相拆台，没有配合意识 互相拆台的原因不外乎两种利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承当的，有些责任是自己必需要自己承当的，在这种状况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是互相推诿，造成的结果就是互相拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过
2、于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。 H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种状况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。常常出现的状况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不合计售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的状况下，为确保绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记了那些住高层楼的客户。 客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部互相推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不合计自己的责任，没有配合意识。
3、 现象二：各自为政，弱化团队的力量 各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的看法，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式 去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。 H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，确保奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，天天送到家，为什么不选择这种产品呢？ 但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我
4、能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种状况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必需合计能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。 销售部冲锋在前，不合计售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。 现象三：本本主义，过程管理流于形式 随着中国营销进程的
5、发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。强化过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思索深层次的市场问题。 H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是制定了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，天天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、天天工作计划等等。本来是一个初创的企
6、业，重要的是依据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才干够生存，只有能够生存才干够发展，销售与市场曾有个专题文章叫“不做品牌做销量，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。 现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策 商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必需如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力确保，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝集力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信
7、力下降，领导的权威受到挑战。 H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。 鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，依据这种状况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承当责任。因此，销售人员天天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，天天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销
8、售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的猜测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承当，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少；接着零售商开始有 看法，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚执行几天，综合各方看法，认为必需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢，最后黯然离去。 其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，关于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。 现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施
9、 激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。 H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求看法，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，天天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言目的是让员工思索或者一个小幽默故事目的是让员工快乐工作，这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。
