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1、人力资源管理的价值创新价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过 为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业竞争手段不断变化，技术固 然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。现实中的许多成功的企业，如沃尔玛、改变企业战略之后的康柏电脑、西南航空等一些 欧美企业之所以能不断发展、不断增加利润数额、并不是因为他们采用了什么高新技术，也 不是因行业环境对其发展极为有利，而是因为这些企业追求价值创新。他们采取一系列措施， 极大地提高顾客的消费价值，而这些措施常常与高新技术毫无关系。企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，同样，价值创新的实
2、现也离不开人，因此， 要推动企业的价值创新，首先要进行价值创新的就应该是企业的人力资源管理。那么，人力 资源管理者应如何进行价值创新哪？首先，人力资源管理者要成为学习型组织的构建者价值创新的土壤来自于源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如何将企业构建成为 一个学习型组织就成了人力资源者的首要任务。彼得?圣吉是学习型组织理论的奠基人，他 的成名作第五项修炼学习型组织的艺术与实践提供了一套企业转变成学习型组织的方 法，使企业通过系统的思考和学习提升其整体运作的能力和持续创新的能力。其随后出版的 第五项修炼?实践篇和变革之舞，共同形成了学习型组织的理论框架。人力资源管 理者要通过构建学习型组织，使
3、企业全员能获得不断学习、系统思考的能力，进而转化为持 续不断的价值创新力，为企业在未来发展注入价值创新的源动力。其次，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供 更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都 是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有 自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否 想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！如果在企业内 部，我们的一线销售没有接受到“客户导
4、向”服务的熏陶，很难指望他们在销售一线能自动 自发的实践“客户导向”。因此，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。第三，人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者目前，大多数企业人力资源管理仍处在人事管理阶段，事后管理，为了做而做。这样不 但失去了人力资源管理的真正意义，也使得人力资源管理充满了枯燥与乏味。人力资源管理者要实现从人事管理向人力资源管理的跨越，成为企业的战略伙伴是一个关键的门槛。作为 企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求 了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去 支持企业实现经营目标。从而为企业的价
5、值创新奠定基础。当具备企业经营的知识人力资源 管理者成为企业战略伙伴，他所具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益， 从而有助于提高企业最终的经营业绩，同时，他所具备企业管理能力能够帮助人力资源从业 者实现人力资源管理价值创新。如果问及员工对于人力资源管理者的看法这一话题，我们就将会看到一千个人里面有一 千种不同见解的混乱情形。随着公司专业化程度的进一步上升，人力资源管理者已经毫不费 力就坐上了第一把交椅，通常会排在第二位的市场营销人员则被远远地抛在了身后。对于人力资源管理者来说，所服务的真正对象究竟应该是谁，公司抑或员工？而对于员 工来说，如果与上级或者同事产生了矛盾，是应该选择告
6、诉人力资源主管，还是坚持自己主 动进行处理在内部直接消化掉呢？在创造猫伯特这一形象的时间，斯科特亚当斯内心深处所想到的原形确实是：邪恶的 人力资源总监么？实际情况究竟是人力资源部门充斥作各种各样的坏人，还是因为处于中间 位置所以开展的工作必然属于吃力不讨好的类型呢？归根结底，人力资源部分究竟是所有业务工作的基础所在，还是仅仅属于一种必要的附 属功能而已？对于该话题，现实中相关问题的数量可以说是数不胜数，涉及的选项也是不计其数，并 且还有浩如烟海的人力资源类书籍、网络日志以及站点正在进行各种各样的介绍与讨论。因 此，我们是否有可能找出一个客观的角度来看待这项极为主观很容易引起非常激烈反应的热 门
7、话题呢？隐藏在所有神话背后的真相究竟会是什么呢？尽管知道可能会遭受到怀疑，但我 还是决定要亲自尝试一下。在这里，有一件事情我要先说清楚。尽管自己曾经在数十家规模大小不一的公司中与人 力资源高管共同工作过，但不管怎么说我在这其中也不存在利益冲突的情况。所谓的无欲则刚指的就是这种情况。而文章下面内容所讲述的就是，我眼中的人力资源部门究竟是怎么开 展工作的，他们为什么会选择这样做，以及如何找出最有效的关联方式。是否有事实可以证明“邪恶人力资源管理者”确实存在呢？实际上，在这里的答案应该肯定的，确实有这种情况；但它并不属于我们通常会想到的类型，而且还无法证明肯定属于普遍的情况。实际上，如同其它领域的高
8、管一样，这也主要取决于个人自身素质的情况。众所周知，对于分歧严重的管理团队来说，麻烦不断的人力资 源副总裁就属于经常出现的问题；信不信由你，首席执行官聘用并信任这种人结果导致灾难 性后果爆发的现实例子并不罕见。作为一名人力资源主管，玛丽麦克劳德甚至成功地欺骗到了两家截然不同的公司以及 它们的首席执行官：首先是嘉信公司以及戴维波图克，几年以后则轮到了辉瑞公司与首席 执行官杰夫金德勒。在这两起案例中，麦克劳德所提出的毁灭性错误决定都被她的首席执 行官立即采纳。在这里，大家可以看到事件迷人而肮脏的内幕真相。1999年，康柏董事局主席本罗森与董事会决定赶走长期担任首席执行官一职的埃克哈 德法伊弗。他们
9、为什么会选择这么做呢？答案就是人力资源总监汉斯古奇通过限制法伊弗 与其他人的交流，将首席执行官孤立起来，并利用内讧、政治斗争以及权力游戏等破坏手段将管理团队变得四分五裂。这起案例与麦克劳德的情况有着非常惊人的类似。我曾经在一家上市公司里工作过。不幸的是，该公司就拥有一名能力强大过分热心的人 力资源副总裁。他的想法比公司拥有的现实资源远大得多。不出意外，该公司高管最后终于 在股票期权回溯方面陷入了丑闻之中；在我看来，这正属于他造就的杰作之一。再一次，首 席执行官丢掉了自己的工作。尽管这些案例可能属于比较罕见的情况，但大家可以看到，它们的确是存在的。人力资源管理者的服务对象究竟应该是谁，公司还是员
10、工？在绝大多数公司中，人力资源管理者会将被分配到业务部门的负责人作为服务对象或者 客户。而在矩阵型公司结构中，无论人力资源管理者是否属于直接向部门副总裁或者总经理 汇报的类型，她通常都会被看作人力资源业务方面的合作伙伴。基本上来说，这就属于常规的工作方式。当然，我并不能断言人力资源管理者与员工必然会在根本利益方面产生冲突；但有些时间，执行管理层与员工在利益方面是肯定会出现冲突，这是毫无疑问的情况。尽管我确实见 过几位可以这方面挑战处理的非常到位的人力资源主管，但对于其它公司来说，面临的情况 就没有这么乐观了。现实环境中存在这种情况并不奇怪。毕竟，平衡工作的力度以及员工被对待的方式都取决于高层管
11、理团队的实际能力以及企业文化中对于人力资源的具体认知情况。如果首席执行官相信公司成功的关键就在于人力这种最宝贵资源的话，就有可能将关注 员工个人发展与忠诚度作为自身工作的重点，并通过给人力资源设定相应目标或发展方向来 体现出这一点。不管具体是处于什么原因，但首席执行官中都有可能出现将员工作为没有名字千篇一律的人力资本，而不是一种存在战略意义的资源的类型。对于他们来说，就会希望可以对人力 资源部门进行最小化处理，以达到尽量节省需要消耗费用的目标。在频频发生内讧与“非此即彼”类政治斗争以至于无法保持正常运营的公司中，我们在上层、中层以及人力资源部门（大家都猜对了）里都会发现这种类型的好事之徒。尽管
12、人力资源策略的实施需要自上而下来进行推动，但具体执行工作依然属于个人层面 的事情。公司文化的建立属于自上而下推动的结果。强大而有力的领导人选择坚持下去才会建立到高效的内部文化。公司致力于创建这样的工作环境，员工就可以受到激励选择挑战最佳表 现，并能够因此而获得相应的奖励。在这种公司之中，我们不会找到很多的邪恶人力资源主管或者滥竽充数之徒；即便这种 人确实存在，也会很快被淘汰出去。在这种公司里，我们会发现高管团队更多关注的优先事 项与目标是怎么才能让员工变得更加积极、忠诚以及快乐。当然，这种模式反过来也是能够产生作用的。人力资源管理者的具体行为可以对高级管 理层推动的文化产生普遍影响。这就是说，与人相关的事务总是会呈现出钟摆曲线模式的趋势。表现最为出色的人群会 聚集到曲线的一端，在另一端则将是无能之徒的集合，而其他人就位于两者之间。归根结底， 所有人都将以个体形式存在。而在推进统一文化方面，规模越大的公司面临的挑战就越严峻。这就是人力资源行为背后的第二项因素。它始终属于一项个体层面的执行工作。因此，最终的结论就变成了：如果我们已经了解到所在公司的文化以及被分配下来的人 力资源人员的情况，就拥有了足够的信息来作出如何进行有效合作的正确决定。信息就是力量。我们在开展工作的时间一定不要忘记利用这一点。
