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1、企业文化刚性对战略调整影响的内在作用机理分析 摘 要: 企业文化具有一种难以改变的刚性特征，企业在进行战略调整的过程中，企业文化的这一特征将从组织成员的认知刚性、组织的资源依赖性、企业文化的组织记忆特征和企业组织的社会化过程等四个方面，对企业的战略调整行为产生深刻的影响。因此，企业战略的实施与调整必须将这种影响因素及其内在作用机理考虑在内。 关键词: 企业文化；刚性特征；战略调整；内在机理 企业战略调整被视为企业与外部变动着的竞争态势、技术和社会环境保持动态一致的一种重要手段，而外部环境的这些变化通常被认为直接威胁到企业的生存和发展。研究表明，企业进行战略调整受到多种因素的影响，如高层管理团队
2、的认知分布特征、组织结构的特征等，但随着企业战略调整的逐步深入，对战略调整的影响往往来自于企业价值观念、企业经营哲学、企业精神等深层次领域。问题的实质在于，作为组织成员所共有的一整套假设、信仰、价值观和行为的准则，企业文化具有一种难以改变的、尚未得到深入研究的刚性特征（陈传明 等，2005）。而从企业组织行为的角度考察，企业文化与认知、态度、组织记忆、组织知识及组织惯例等有着密切的关系，因此，在企业文化刚性对企业战略调整的影响过程中，组织成员的认知刚性、组织的资源依赖性、企业文化的组织记忆特征和企业组织的社会化过程起到了关键的作用。 一、组织成员的认知刚性 企业文化是员工对企业的知觉，这种知觉
3、形成员工的信念、价值观和期望。企业文化作为一种有序的意义系统和符号系统，是组织成员用于表达情感、做出价值判断、解释经验和指导行动的意义结构(the fabric of meaning)，个体内在反应能力的极度抽象性、开放性和变异性意味着其行为所采取的特定模式主要受文化而非遗传模板的指引，遗传构成了总体的心理和生理架构，而架构中精确的行为顺序却需要由文化来组织（格尔兹，1999）。从认知的角度去审视，企业文化是组织成员在组织活动中借以形成观念模式的外在资源，是用于感知、理解、判断和操控组织活动的超个人的机制，这种机制为组织成员所共同遵循，通过对集体经验属性的解释和对所处环境的解释，提供了许多共同
4、的经验，在组织成员之间创造了许多共同的决定因素和过程，从而形成了组织成员基于组织行为（集体意识）背景的稳定的认知模式。 个体在处理数据方面的能力是有限的，但人们又必须面对大量模棱两可的数据处理问题，为此，人们不得不借助于简化了的数据模型或源于过去经验的认知模式，即“内在相关联的信息的集合体”（OKeefe and Nadel，1987）。认知模式可以为个体在过滤和解释含有大量冗余信息的过程中提供一条捷径，但源于过去经验的共同决定因素不只是简单地保存先前与环境相依关系的“副本”，相反，过去经验的表征涉及建构过程，环境事件通过个人偏好的过滤，在认知的基础上转换成命题性知识个人信念，当环境与信念不一
5、致时，对过去经验的记忆便会朝着信念的方向发生歪曲，也就是说，当环境条件发生了变化，个体认知模式的不完全性、不精确性以及数据的可获得性与个体信息处理能力之间的不匹配性将会加剧，并通过三种途径形成个体对组织战略调整的认知刚性特征：(1)个体的认知模式决定了什么样的信息将会引起他的注意。人们总是依据自己认知模式中主导的元素或特征来对相似的情境进行复现，也就是说，在一个组织中，组织成员总是关注与其主导认知模式相一致或相支持的环境变化，而对潜在的、可能是重要的环境变化却有意或无意地予以忽视，并造成了组织进行战略性调整的感知性障碍；(2)个体不仅倾向于按照自己主导的认知模式去关注外部信息，而且会倾向于运用
6、自己的主导认知模式而不是根据环境变化所要求的信号去解释所获取的信息，也就是说，即使组织成员注意到了外部环境的变化以及组织进行战略调整的需求，但是在其主导认知模式的作用下，仍然难以产生进行变革与调整内在动力与需求；(3)个体认知模式对企业战略调整发生影响的第三个方面产生于固有认知模式对个体行为的作用过程之中。个体既有的认知模式限制了对于特定问题的可替代方案的选择范围，企业进行战略调整的努力将会因此而受到来自于组织成员这种“不恰当”行为的极大妨碍（Barr，1992）。 二、组织的资源依赖性 Barney(1997)指出，当企业拥有某些资源时它能够使得企业充分利用机会去成功地创造价值，而资源的不可
7、移动性使得其他企业无法享有相当的机会和地位，这样，企业的某些资源就成为了企业战略的基础。萨林斯（2002）认为，文化植根于组织成员共享的关于资源、手段和结果的观念，文化的积淀遵循着环境（资源）实践活动组织和规范（制度式文化）的自然逻辑。因此，作为企业战略基础的组织资源同样也是企业文化的形成基础，组织所拥有的资源的特征同样也决定了企业文化所具有的性质，而反过来，由于企业文化的无形性和软约束性，其对企业战略行为的影响性则需要由组织相对有形的资源来体现。因此，资源基础可能导致组织的资源依赖性，从而限制组织的战略选择。 首先，组织资源依赖性削弱了组织的学习能力。Levinthal和March (199
8、3)注意到，由于对组织现有资源进行“开采”(exploitation)所获得的回报相对于“开发”(exploration)新的组织资源所获得的回报更具有确定性，因此，前者往往会“驱逐”后者，也就是说，组织资源丰富的企业会集中注意力于组织现有资源的运用和改进方面，而不会去主动寻求对新资源的开发，久而久之，组织的学习能力裹足不前，甚至萎缩。资源方面的禀赋可能会给组织学习造成障碍，学习能力的削弱造成了组织感知和搜寻外部变化的能力下降，使得企业患上“学习短视症”，即忽视组织发展的长远利益，缺乏更宏大的远景勾画，对组织的危机或失败视而不见。 其次，组织资源依赖性使得组织的反应能力下降。一味地注重对组织现
9、有资源的开采会使组织陷入“懈怠”(organizational slack)，而在变化的环境中处于十分被动的境地，也就是说，组织资源包括财政性资源、组织性资源或社会资本等的持续性堆积会造成组织与其所处环境之间结合关系的松弛，以及组织决策者对外界变化感知的迟钝。Johnson(1998)指出，组织内部的资源，如惯例、程序、标识、权力结构、控制系统和组织结构等，构成了一张文化网(culture web)，这张网对组织既定的核心信仰和假设产生保护性和合法性的影响，阻隔了组织和外部环境之间的联系，从而对企业战略调整形成制约。 再次，组织资源依赖性限定了组织的承诺。组织积累的资源为组织建立起一种独特的竞争力，包括有才能的和忠实的员工、良好的声誉、强势的文化以及有力的外部关系网络等，但这种独特竞争力的形成是建立在组织对其特定目标、实践方式、结构和行为标准的承诺基础之上的，也就是说，组织获得独特竞争力的代价是其灵活性和战略选择性的丧失。组织所拥有资源的价值只有在用于组织承诺的特定用途时才能得以最大程度地发挥，而当企业在面对环境变化要进行战略调整时，组织内部的政治抵制、强烈的情感抵触、原则上的反对以及外部支持者的反对都会使组织的战略调整行为举步维艰。同时，组织在发展自身战略性资源过程中所形成的组织承诺会使得组织“锁定”于某一战略而难以改变。
