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1、 H基本概念1 人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。1. 人力资本是指通过资本投资形成的,凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康。1.3 人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题,以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。 1 人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和
2、协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标.5 人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化,在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移.简单地说,人力资源流动就是指员工离开原来的工伤岗位,走向新的工伤岗位的过程。人力流动包括水平流动和垂直流动。1。6 人力资源规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施,从而求得在企业未来发展的过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配.1。7 人力供给预测也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比
3、之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测.1. 工作描述 指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。1.9 招聘的概念 是指“招募”与“聘用”的总称，为企事业组织中空缺的职位寻找到合适人选.实际中间夹着甄选.1 岗位分析 是全面了解组织中某个特定工作职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究的过程。1。11 岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职
4、者报告 同事的报告 直接观察1。 招聘需求信息产生有以下几种？ 组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。 组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。 现有人力资源配置情况不合理。1 人力资源部门根据以下信息，与用人部门共同协商拟定招聘条件 空缺职位。用人部门空缺的职位是什么，需要的人数为多少。 工作描述.包括工作职责、工作内容、工作要求、工作权限以及工作条件。 任职资格.包括资历、工作经验、学历要求、身体条件、心里品质和能力要求等。1。1 人员招聘的基本程序 准备阶段.包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划
5、和招聘策略. 实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环,先后经历招募、筛选、录用三个步骤. 评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。5 招聘环境分为外部招聘环境和内部招聘环境。 外部 宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等； 内部 组织的目标、政策、组织文化、管理方式等16 招聘环境分析人力资源管理活动及其结果受宏观经济条件、劳动力市场、法律法规等外部环境因素的影响，还受组织的目标、政策、组织文化、管理方式等内在因素的影响,因而有必要把招聘工作纳入人力资源管理活动中，分析招聘活动的环境及其影响。(一)组织外部环境因素
6、 经济条件 组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会受到外部经济条件的影响，招聘活动也不例外。 劳动力市场 劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。如果需要招聘的劳动力在市场上有充足的供应,那么招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者；如果劳动力供不应求则会使招聘活动变得相当困难,不易招聘到适当数量的求职者。 法律法规 组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中,必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定,防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产品法律纠纷,以免组织人力、物力、财力的不必要损失. （二)招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划决定着组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是
7、影响人力资源管理任务的一个重要因素。组织的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较高，就有条件录用较多数量的人员,也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员；如果财务预算紧缩,就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资.此外，组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作.。1 人力资源配置的概念指在具体的组织或企业中，为提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。1.18 人员配置分析所涉及的配置内容(一）人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做.但这种数量关系不是绝对的,而是随着企业的经营和
8、当期生产订单而变化的。无论是人浮于事（又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映一方面普通和技能性员工难招工,有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。分析出人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下,在人员短缺时，首先应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会.其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行
9、弹性工作制等.（二）人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数)，找出当前人力资源实际使用率或浪费的可能性。从图表（案例与说明图示略）.可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员
10、中，多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。（三）人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系.事有难易、繁简之分,人有能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解.可以这样说,人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于
11、受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。人与事的质量配置不符主要有两种情况。第种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。这些年来,许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时,过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才与“适
12、用，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”,其负面效应也就不可避免：-是高才低用的浪费;二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三是“高不成与“低不就”会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。（四)人与工作负荷是否合理状况分析人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。比如员工的劳动强度要
13、适度，脑力劳动也要适度,工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻,都不利于人力资源的合理配置和使用。（五)人员上岗使用效果分析人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。1。19 工作评价是依据职务分析的结果（职务说明书）,按照一定标准，对
14、工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。120 人力需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。 1.21招聘需求分析招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作.招聘需求分析步骤：第一步：岗位信息的采集搜集 现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源,实地考察、任职者访谈、绩优者分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。 第二步:岗位信息的整理提炼所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方
15、面： 岗位职责要求:岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的,哪些是对事的？ 工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力?工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？ 公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格? 公司发展需要:公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来,业务发展对人的要求将发生什么样的变化?第三步：汇总岗位的用人要求 从“知识、技能、经验、“能力、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。 第四步:有效招聘要素的选择 上述岗位用人要求是一种理想状态,但企业需要的是最合适的人，而不是“完美的人。在招聘过程中，不需要面面俱到,只需要重点选择若干个核心要素作为考察点.考察点的衡量标准如下: 培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的,作为考察的次要标准或不予考察;不易培养的，则作为主要考察点. 人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的,作为次要标准或不予考察;区分度大的，则作为主要考察点。 环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥
