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1、理赔服务不是终点，而是起点服务是令消费者满意的一个重要因素，我认为理赔在业务环节上是终点，对于服务本身来说是起点。塑造人保品牌形象，使每位出险客户继续选择人保是我对理赔工作的愿景，可以借鉴光大银行行长郭友的话：“从企业发展的角度看，只有走服务驱动的路线才能达到可持续发展。目前，金融业的竞争主要还是产品的竞争，是产品驱动型的发展，但产品的存续是有周期的，长期来看难以形成可持续的竞争优势，而服务是可持续的，服务驱动型的企业才能够以客户为核心，不断满足客户需要，形成差异化的竞争优势，培育成为核心竞争力。光大银行继续坚持以服务客户为中心，贴近一线、贴近市场、贴近业务，由表及里，持之以恒，从规范到专业，
2、一年看变化，两年见成效，三年有影响，四年树品牌。”理赔集中以来我们遇到很多困难。这就需要我们自己去思考环境建设、教育培训、系统开发，并团结好各部门，共同解决“理赔难”问题。以下为我的一些想法，供领导参考：一、人保财险在北京的优势是什么？（一）国企品牌优势；（二）偿付能力强；（三）网点多，4S店多；（四）一线理赔人员总量多。二、人保财险与竞争对手相比劣势是什么？（一）非自有网点服务差异大，受4S店制约大。（二）自有网点设施陈旧，CI标准不统一。（三）部分岗位人员专业性低。（四）呼叫中心整体体验差。三、个人客户的分类。（一）4S店、代理投保客户（大众型）多数客户有明确修理机构，习惯于将车交由4S店
3、代办理赔，与人保不直接接触。年龄集中在35岁以上。风险小，若连续投保说明对品牌认知度高；或者受4S店左右选择保险公司。工作重点：这部分客户不是理赔难的焦点，要注重与客户接触点，一旦接触就留下极好的口碑，增加客户对品牌的忠诚度。（二）电销等个人客户 无指定修理机构，习惯于精打细算，追求性价比，对人保各项服务会提前了解，并逐条体验，对体验结果会随时宣泄，有从众心里。35岁以下年轻人居多，南方人居多。对保险公司、修理厂有自己的主观选择，维权意识高。工作重点：这部分客户是理赔难的焦点，投诉的焦点，是一面提高服务意识的镜子。不但要达到各项服务承诺的基本标准，而且要竭力将服务做得更好，让客户对投保时的选择
4、增加认同感，超越他的心理期待。（三）外地客户 多为过路车，多方事故多，大事故多。对时效要求高。工作重点：这部分客户是理赔难的焦点，需要最短时间和客户达成赔付方案，各环节做到内部消化，不让客户直接体会案件流转慢的客观情况。（四）不讲理的客户 想通过理赔补偿自己的一切损失，不达目的，誓不罢休。工作重点：禁忌以暴制暴，要上升至法律角度，以目的为切入点，就终止结果进行斡旋。在不违反规定的前提下征求客户的让步。大事化小、小事化了，达到双赢。四、如何提升现有服务（一）基于现有队伍开展培训。利用每周六时间作为培训时间，各分中心、分部指定有转培训能力人员一名，集中在市公司进行培训。多以实际案件进行教学，紧贴一
5、线工作，培训老师为优秀人员或主任。指定培训考试或验收方案，培训与绩效挂钩。1、礼仪服务培训a.客服部讲师讲解规范理论。b.各岗位骨干讲解实际案例。c.优秀部门主任介绍经验。（例如左安门大堂经理、航天桥晨会）2、专业培训（以车险为例）a.高风险车型常见碰撞分析。（技能大赛获奖者讲解）b.拒赔案件案例分析。（拒赔能手讲解）c.保险欺诈最新动向。3、新员工入司培训a.廉洁自律教育、思想教育、礼仪培训；b.理赔基础知识c.安排军训（二）与客户所有接触岗位塑造形象。1、推广现场查勘“四个一”成功案例，例如柜台服务“四个一”即：一份礼仪（握手、点头示意、双手递接、起身相迎）；一杯水；一次行车安全指导；一份
6、满意度问卷。2、设置大堂经理专岗专门负责引导客户、礼仪督导、职场环境等各项具体服务工作落实。3、职场CI建设基本CI设施建设的同时，在客户等待区增加服务举措推荐宣传，投保互动宣传，保费浮动宣传、交通安全宣传。舒缓客户焦急情绪。（三）非接触岗位做到高速高效。加强限时管控，优化人员配置，系统开发，全面提高效率。五、不断创新（一）新技术的实践理赔短信平台建设，语音平台建设，联系客户统一化、标准化、自动化。例如：集时通平台。（二）建立送修联盟协调车险部、联合经营单位建立理赔送修联盟，该联盟内为重点送修支持4S店，做到优质服务的同时支持业务发展，增强电销客户体验满意度，即：真正实现同质化服务。（三）推广客户经理制电销于去年11月启动客户经理制，安排专人负责对出险客户进行回访关怀，卓有成效。计划在有派驻人员或协赔人员的4S店，对送修客户启动客户经理制，由人保人员主动回访客户。（四）目前服务真空区要有应对方案。 没有人员派驻的4S店，在店内以展板形式公示园区服务团队联系方式、值班表、服务承诺，以方便4S店人员、客户随时联系到人保人员，做到沟通无障碍。 CI建设未完成前，应对职场基本环境进行整改，例如：着装、卫生、饮水机等基本达标。
