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1、KPI考核与企业持续稳定发展（教材点评）一、 什么是KPI及建立KPI的意义1.1 KPI 的英文：Key Performance Indicator，中文意思：由设定目标到预期结果的过程控制测量显示器，称为：“关键绩效管理显示指标”，又成为：“KSI”“关键成功显示指标”；如：工作绩效、客户满意度、品牌知名度与美誉度；l KPI的理念：建立在“定量测量、事先约定、反映一个组织关键成功因素”的基础上。1.2 建立科学的KPI，要解决“如何努力、各方满意、赏罚分明、晋升目标清晰”问题。它是大家快乐工作，取得良好回报的基础；其目的是实行“公平、公正、公开”的游戏规则；1.3 KPI包含“职位分析”
2、、“绩效管理”与“薪酬管理/维护”，使公司在正向上稳健发展；1.4 建立KPI将有助于员工清晰自己的“职业规划”，并在组织中愉快成长；二、用数据（测量指标）说话所含盖的内容2.1没有“定性定量”就谈不上管理；KPI就是将公司实现利润最大化目标从“数量、时间、质量、成本”等纬度，层层分解到各部门各岗位的细化指标的一项科学工具；实现工作成果的多、快、好、省。2.2确保企业稳健发展的数据设定在“战略执行、目标分解、经营状况、企业管理、工作导向、工作改善、公平考核”几个方面；各岗位指标的细化是考核的关键；2.3今后例会将在KPI指标上讨论问题，80%是公布KPI指标，分析原因，20%是部门间的交流；三
3、、目标体系与绩效体系落实在组织架构上3.1目标、绩效十字路标与金三角l 组织架构各层级均与目标、绩效挂钩；l 目标 = KPI + 规定时间内的指标值；l KPI指标值：4至8个；l 评分标准 = 设定游戏规则；l 薪酬体系：基本工资 + 绩效工资；l 确保数据来源真实，不出错；绩效考核与绩效管理l 绩效考核是以结果（考核）为导向的考核；l 辅导与商量，如何达到KPI的目标；与员工一道作出这个计划；通过过程管理/执行，来达到绩效最大化结果，通过面谈/改善，提升目标；这个循环就叫绩效管理；关键绩效指标KPI指标值权重评分标准实际绩效得分加/扣分项战略层 - 总经理及经营团队，解决目标，提供资源（
4、关注点“未来、市场”）战术层-部门经理与主管，解决如何达到目的，制定行动方案；战斗层-一般干部，严格执行部门经理的行动方案；3.2目标与绩效在组织中的关系目标是自上而下的，绩效是自下而上的；3.3KPI指标值名称销售部：预收款率/回款率、营业收入、利润率、费用率、新增合格经销（代理）商/终端店数、老客户回头率、客户满意度、新市场开发率；采购部：采购回款率、成本降低%率、可选优质客户率、资金占用比、供应商产品合格率、资金周转率、来料检验合格率/退货率、供应商行为稽核与契约管理效果；开发部：新产品开发数、技术创新达成率、新产品销售占比、市场占有率、重点产品收入达成/单品收入值、技术创新带来的利润增
5、长率、客户满意度/投诉次数（属于开发层面）；人事企管部：核心人才满足率、人力资本效率、核心人才流动率、员工满意度、人力资源项目完成率（检测公司管理状况、考核体系、薪酬激励方案）；体系品质部：1、客户服务职能：交货及时率、客户服务第一时间响应率、客户满意度（投诉次数）、投诉处理的满意度；2、质检职能：来料检验合格率/退货率、产品合格率、不良率、单位产品成本降低率/超耗率；生产部：1、本部生产：计划完成率、存货、机械效率、制造不良率、超耗率、单箱成本；2、计划调度及时率、加工点契约管理效率、成本降低比率、库存管理；IT部门：信息系统集成程度【ERP】、信息数据提供的及时率、IT服务满意度；交货及时
6、率分解：采购 及时到货；生产 完成率；设备 完好率； 物流 配送及时率；四、设定合理目标值4.1设定原则a)可达成；b)有挑战性；设定目标，分析达成目标的策略；考虑资源的支持；确定下来尽量不要调；4.2用数据作为目标值所涉及到因素绩效分数换算法设定80分为系数一绩效分数绩效系数。90分1.285分1.175分0.970分0.8。*董事会要求； *长期规划要求；*内、外部客户顾客期望；*历史数据；*员工人数；*地区经济水平；*客户数据；*公司资源投入程度；长期目标，这是企业的愿景； 五、以绩效为导向的激励措施当一个企业员工的固定工资占全部工资70%以上的时候，这个企业将出问题。- 德鲁克绩效与工
7、资挂钩合理关系表岗位固定工资浮动工资职位越高越低越高业务部门偏低偏高销售部门偏低偏高提成工人高低备注最低工资不得低于法定最低工资；绩效系数计算原则1）个人绩效系数2）企业绩效系数方案一：标注绩效工资X个人绩效系数X企业绩效系数；方案二：标注绩效工资X（个人绩效系数+企业绩效系数）/2；约定时间目标值在公司设立投诉热线；六、PDCA管理循环四步骤: （美国人-戴明提出来的）（P PLAN; D DO; C CHECK; A ACTION; ）1） PLAN: 目标计划、方法计划；2） DO: 教育训练、工作执行；3) CHECK: 过程控制、结果考核；4) ACTION: 标准化、改善； 每天进
8、步一点点，日本就是这样成功的；（60天进步一倍）面谈：1）从上下级之间展开；2）选择合适的时间、地点3）上级仔细看绩效考核结果，思考下属优劣指标值，分析原因，看看你平时的记录，下级是否有不良行为，考虑下一周期如何改善相关绩效目标；4）把成功经验标准化，固化成果；检讨：分析是否资源投放不够，如何可以把事情做得更好；多由下属谈谈，自己少大篇幅地去说；5）上下级沟通“三明治”原则：肯定成绩、提出具体缺点事件、帮助改进；6）绩效面谈会议种类：a) 述职报告；b) 公司经营例会；c) 品质例会；企业绩效的用人因素1） 基于素质的绩效管理 - 通过“素质”保证绩效的“结果”；2） 基于行为的绩效管理 通过
9、管理过程中“行为”来保证绩效的“结果”；3） 基于结果的绩效管理 看最后的“结果”；绩效管理三大要素：投入 数字； 过程 行为； 产出 结果；保险公司业绩高的例子：晨会方式，激励员工，“叫口号、鼓士气”； 团队相互支撑，对业务员行为的管理：拜访客户量；员工有什么样的行为，就会有什么样的结果；优秀业务员：1、 懂得产品知识；有沟通技巧；业务技巧；服务精神；强烈的成就欲望；绩效管理从选人才开始；绩效受三个因素的影响：能力、意愿与环境；或曰：绩效 = 能力x意愿x环境很能做、很愿意做；此为1号人财；能创造财富；1) 很能做、但不愿意做；此为2号人才；有才能，不一定转化为财富；2) 很愿意做，但不太会做，此为3号人材；是块材料；3) 不愿意做，又不会做，此为4号人“裁”；管理办法：对1号“授权”，对2号“激励”，对3号“培养”，对4号给予具体“指示”，给其考核时间短而具体；对4号要“选”，3号要“育”，2号要“用”，1号要“留”；面试最好的是4号，经验多了；雪种罐：相互为客户、指令要清晰、有疑问要澄清、思考问题要全局性思维；
