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1、丰田生产方式及其应用分析引言经多年的改善与发展， 现已形成一套完整的管理理论和方法体系。 不仅可以有效应用于生产系统， 还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。丰田公司生产调查部部长中山清孝年在丰田生产方式讲座上说： “的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。的特点在布置、控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面：拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存
2、，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（）的形式，即由看板传递信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。全面质量管理它强调质量是生产出来而非检验出来的， 由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效
3、加工。团队工作方法（）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分， 而主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能， 工作的氛围是信任， 以一种长期的监督控制为主， 而避免对每一步工作的稽核， 提高工作效率。 团队的组织是变动的， 针对不同的事物， 建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。并行工程（）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现
4、的问题协调解决。 依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了的另一大理念零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。思想的最终目标是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。我们可以发现，中最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大
5、批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要而且独特的条件。综上所述， 基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即的精髓之所在！我国部分企业应用案例分析程容彬教授曾指出：改变了丰田，改变了日本， 并且正在改变着世界。与世纪的大量生产方式相对应的，被称为世纪的生产方式。现已广为人们所接受， 中国目前也有相当多的企业采用生产方式，比如天津奥的斯丰田生产方式等。但毕竟我们是在效仿，这中间还存在不少问题。有成功的案例，也有失败的尝试。例如：年代初， 长春第一汽车制造厂派出一个人的代表团专门
6、访问丰田公司，进行现场考察学习达半年之久， 回来后在一汽各分厂推行了，效果显著。年代初，一汽变速箱车间采用生产方式，取得了降低在制品的佳绩；另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产等都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展的问题。 在国内也有众多企业试行未能成功。 原因是多方面的， 其中如何正确理解是问题的关键。概况起来，理解不完善的地方大致如下：关于的问题不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去仿效看板管理是不能成功的。是核心问题之一。拉动式生产是的主要手段，但是是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而的开发必然是企业整体的长期的行为
7、。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。的开发是从局部试点开始，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。关于推行丰田生产方式的条件改善是理论的基础与条件， 推行首先应从连续改善入手。 目前，天津丰田技术中心正在推行，他们就是首先从改善入手，而不是马上推行。原因何在？首先是因为改善贯穿于的产生、成长、成熟和发展的整个过程。 其次，的实行需要有较高水平的管理基础。 如：先进的操作方法， 合理的物流系统， 科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行生产。关于质量管理质量管理不是独立存在的体系， 它必须溶于生产过程。 我国的企业都设有专门的质量管理部
8、门， 而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。关于工业工程（）日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过 “丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。 ” 可以说工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：、）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行，特别是建立适合国情、厂情的，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。关于整体化问题我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以为支撑技术，经
9、过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。应用推广的方法措施通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行，应从以下途径入手：加快体制改革的步伐工程不是单纯的管理与技术问题， 它是市场经济的产物， 它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合， 同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行的关键问题。坚持以规划入手，试点与系统开发并行我国企业开发从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的模式。培训既是推行的突破口，又是工程自始自终涵盖的
10、内容应在全企业范围内培训理论和工业工程的理论与方法。 同时要注意研究国内外推行企业的成功经验与失败教训。结语我国推行，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的世纪，掌握的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行仍处在初级阶段， 还有许多需要学习和改进的地方。 需要指出的是， 如果企业在效仿模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，在中国还有很长的一段路要走。不过，及这种理念，定会在中国有一个光明的未来！丰田式生产管理的9 项关键原则最近美国商业周刊 20
11、03 年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1 兆日元 (87.4亿美元 )的企业丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。( 部门 ) 藩篱，也就是通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达 46 亿美元，销售额比前一年同期增长 15.4%为 657 亿美元，并满怀信心宣示
12、：“要实现全球年销售量 600 万辆的目标”，“要从现在全球 10%占有率提升至 15%”。到底其生产管理的关键原则是什么？归纳如下：一、建立看板体系(Kanban system)。就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本( 达到零库存 ) ，更重要是将流程效率化。二、强调实时存货(Just In Time)。依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在美国企业变革的思维，现已经
13、有很多企业沿用并有成功的案例。80 年代即带给三、标准作业彻底化。他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。 但这并不是说标准是一成不变的， 只要工作人员发现更好更有效率的方法， 就可以变更标准作业， 目的在于促进生产效率。四、排除浪费、不平及模糊等。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。五、重复问五次为什么。要求每个员工在每一项任何的作业环节里， 都要重复的问为什么 (Why)，然后想如何做 (How) ，以严谨的态度打造完美的制造任务。六、生产平衡化。丰田所谓平衡化指的是“取量均值性” 。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。 所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，
