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1、效劳如何创造价值|如何效劳才能创造价值 3G时代，由价格战向效劳战的过渡已成为一种无法阻挡的趋势。效劳能够创造价值这个结论经过十多年的检验目前已经得到了运营商们的广泛认可，但怎样通过效劳来为企业创造价值，效劳给企业创造的价值如何显性化，对运营商而言还是个模糊的问题。整体而言，效劳工作重视程度提高了，但是效劳工作者的工作量化困难、得不到认可、效劳驱动力缺乏的现实问题还是普遍存在。因此本文期望通过效劳创造价值的过程显现，给运营商们以清晰的思路，对其效劳工作的方向性提供一定的指导。 一、效劳如何创造价值 效劳价值链理论指出了构建企业效劳价值的关键是由建立员工价值到客户价值到企业价值的闭环通路。效劳利
2、润链的思想认为，内部高质量的效劳可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的效劳为客户提供了较大的效劳价值，接受效劳的客户由于满意而保持忠诚，忠诚的客户带来了健康的效劳利润（见表1）。 可见，效劳价值创造表现为两个方面：对内价值创造和对外价值创造。 对外创造客户价值：客户价值的创造需要从客户需求出发，通过效劳价值创造的过程实现客户满意和客户忠诚的产出。银行效劳价值的实现主要表达在产品研发、配套措施、市场营销、效劳改进和信息反响这一闭环的效劳链条上。这条闭环的通路就是效劳为客户创造价值的路径。 对内创造企业价值：企业价值的创造需要以客户价值创造为核心，通过效劳创造价值的过程实现员工和企业效
3、益的产出。银行效劳价值的实现主要是表达在员工、部门和组织的价值创造。这个金字塔的层级就是效劳为企业创造价值放大的过程。 综上，效劳就是利用内部企业价值创造体系实现外部客户价值创造的过程。这个过程是一个闭环循环的通路，是一个不断自我诊断、自我缩短效劳质量差距的过程。从决策层、管理层、执行层到操作层向客户传递价值的过程中，如何减少价值信息衰减、增值价值信息，是效劳创造价值的本质所在。 二、效劳价值化的形成过程 作为一个渐进的、开展的过程，效劳价值化是一个复杂的系统工程，其形成过程至少要经历四个环节：效劳价值理念化、效劳内容产品化、效劳传递显性化、效劳评估体系化。其中，效劳价值理念化是根本前提，效劳
4、内容产品化是关键环节，效劳传递显性化是重要保证，效劳评价体系化是成果表达。 （一）效劳价值理念化 效劳价值理念化是指将价值化的效劳原那么和评价标准融入到企业的整个客户效劳工作流程之中，通过企业员工效劳价值意识的培养和效劳价值理念确实立使得效劳价值理念逐步内化为企业效劳文化的一个核心要素，引导企业逐步建构起以价值理念为导向、以价值创造为目标的一体化客户效劳体系。 必须注意的是，效劳价值理念化的实现并不仅仅是企业内部的事情，而是要包涵两个维度：企业内部效劳价值理念确立和企业外部效劳价值理念传递。 （二）效劳内容产品化 效劳内容产品化是指将应用于传统市场的产品开发和交付原那么注入电信效劳行业，通过把
5、一项效劳的效劳内容、效劳方法、效劳行为、效劳规那么细分为假设干具有特定功能的、相对独立的程序，使其各项内容标准化、标准化，最终形成效劳产品的过程。 效劳内容产品化的实现需要经历一个开展和渐进的过程，包括了解客户需 求、效劳产品设计、效劳产品论证、效劳产品管理这四个环节。 （三）效劳传递显性化 效劳传递显性化是指针对客户效劳传递各环节中出现的误差，围绕客户的知晓、兴趣、体验、感知四个环节，深入、系统地诊断和分析其原因，进而从客户细分、接触媒介、线索展示、过程控制等方面采取对策，实现效劳显性化目标的效劳改进过程。 效劳传递各环节产生的误差如同经济学中的滴漏效应，作为效劳企业，必须对此现象进行有效、
6、有序、合理的控制，以便提升效劳显性化的效果。 （四）效劳评价体系化 效劳评价体系化是指企业通过对各项与效劳评价相关的评估指标的有机整合，系统地、全方位地开展效劳评估工作的动态化过程。以电信企业效劳评价体系为例，其设计应遵循如下两个原那么： 1.遵循客户导向理念 客户导向理念强调客户的核心地位，并从客户角度进行思考。对客户效劳进行评价的主体是电信客户，效劳质量评价体系应贴近客户的需求、反映客户的心理，各项指标的设置应符合客户视角，指标的权重应表达客户的关注程度，体系设计应以提高客户满意度和提升客户价值为最终目的。 2.包含电信效劳的全过程，表达电信客户的全面感知 电信产品本身就是一种效劳，客户不
7、仅会在获取和接受产品的过程中形成效劳质量感知，在使用产品过程中也会形成效劳质量感知。因此，在进行电信效劳质量评价指标设计时应遵循：评价指标所反映的效劳质量应该具有全面性，能够表达电信效劳的全过程和电信客户的全面感知；指标体系应该能够反映电信效劳质量的综合情况。 三、效劳创造价值过程中的瓶颈及其应对 对电信运营商而言，效劳价值链的优势很显然已经看到了，而效劳价值链当中的几个关键环节也一直是各大运营商们倾财倾力的重点，但是纵观近十年来中国电信运营商们的效劳表现和效劳效益，“雷声大，雨点小可谓是最真切的描述，人力物力投入了，但面对怎样将这些投入转化成企业真正价值的问题时，运营商们却遇到了难以突破的瓶
8、颈。 3G时代，客户数量和客户质量是两个必须打好根底的环节。在过去的几年里，运营商之间愈演愈烈的价格战在扩大了市场总量的同时也带动了客户多元化、个性化需求的产生，对运营商而言面对来自世界各地的竞争对手和日益增长的客户需求，客户数量的竞争只能算作是一场序幕，真正彰显企业实力的竞争那么是粘性客户的争夺，只有拥有粘性客户才是实现企业价值的关键。根据贝恩公司对消费者忠诚度的研究结果，企业维持粘性客户的努力如果增加5%的话，企业的收入那么可增长25%-85%。因此，粘性客户的创造、维系和价值挖掘是运营商由2G向3G过渡，通过效劳创造企业价值首先需要突破的瓶颈，不突破这个瓶颈，效劳就只能停留在本钱投入的环
9、节，而无法实现与企业利润的对接。 粘性客户的培养和挖掘，并非是一朝一夕的事，也不是一次号召、一个活动就能立竿见影的工作。粘性客户的培养需要从产品的研发、资源的配置、市场营销、效劳接触点和信息收集等多个方面共同努力，需要以为客户效劳的理念贯穿始终，为客户创造价值的行动深入到每个工作细节，单纯停留在某一个过程或某个环节的努力或许可以在短期内提升客户的满意度，但却往往无法真正实现转化为企业价值的效果。只有将以客户为导向的理念融入到各环节中，才能够确保客户价值实现，进而实现客户粘性的增加。 运营商的价值包括了两个局部，一个是有形价值，即企业的财务收入；另一个是无形价值，是企业的品牌知名度，即客户口碑。
10、运营商财务收入的增加依赖于忠诚客户的再次消费，而运营商品牌知名度的提升那么取决于存量客户的口碑。因此，客户价值是企业价值的前提，企业只有首先实现了客户价值，才能够通过客户价值的实现来实现企业的价值。根据效劳价值链理论的阐述，客户价值的实现那么是通过员工价值的实现来完成的，因此以实现员工价值为目标的企业文化管理和人力资源管理也是运营商在通过内部效劳实现自身价值过程中不容无视的局部，而企业价值的实现反过来也可以促进企业对内效劳质量的提升，进而通过提升员工的满意度来实现客户价值、企业价值的共赢。 结束语 全业务时代，随着增值业务在电信业整体格局中战略地位确实定，提升用户满意度、增强用户粘性、提高用户ARPU值成为实现企业利润的直接手段。上述指标的实现那么依赖于将效劳二字提升到战略的高度上来，将以员工为目标的对内效劳和以客户为目标的外部效劳相结合，通过以客户为导向的产品供给、渠道资源匹配、品牌营销和接触点效劳来共同实现。3G时代，对于仍在努力扩张客户数量的中国运营商们来说，面对中国通信市场国际化进程的不断加快和客户需求的多元化扩张，谁先建立起增加客户粘性的效劳价值循环体系，谁就先掌握了实现企业价值的动力机。 1
