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1、2023工作合同工作合同范文八篇现今许多公民的维权意识在不断增加，合同的地位越来越不容无视，签订合同能平衡双方当事人的同等地位。那么问题来了，究竟应如何拟定合同呢？下面是办公室王秘书为大家整理的工作合同8篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。工作合同 篇1?建设项目工程总承包管理标准?GB/T5035-2023说明白工程总承包的一般涵义：工程总承包企业受业主托付，根据合同约定对工程建设项目的设计、选购、施工、试运行等实行全过程或假设干阶段的承包。进入2023年以来，随着国家核电项目的提速开展，以及国家从政策层面鼓励总承包企业的出现，中广核集团和中核集团出于驾驭自有学问产权和独立开展的
2、考虑，在已成熟引进和消化法国技术和管理的前提下，对各自的设计和工程公司提出了核电项目总承包的合同方式和管理要求。基于上述状况，2023年至今，中广核岭澳二期、红沿河、宁德、阳江、防城港项目和中核福清、方家山、海南昌江项目都实行了工程总承包模式。商运核电项目从法国引入中国时采纳的合同和项目管理模式是分岛分包的方式。并且，引入法国核电技术时中方工程管理人员是业主方角色。这与目前我国项目总承包时中方人员成为承包方的角色定位大相径庭。因此，我国的核电项目建设总承包是在核电工程人员不断的实践和摸索中逐步开展起来。对于核电项目总承包合同管理也是在不断的成长和成熟。总包合同是明确业主和工程公司权力和义务的标
3、准性文件，从合同语言的角度来说是规定了标的物数量、质量、履约期限、对价、违约、争议解决的方式。一般来说合同管理分为三个阶段，分别是：合同形成、合同执行和合同关闭。这种阶段的划分依旧适用于核电总包合同。本文主要就核电项目总包合同形成阶段，也就是总包合同签约前的有关问题和管理建议进行阐述。一、目前存在于我国核电项目总包合同形成阶段主要的管理问题1.合同形成阶段，合同打算和启动项目管理工作的割裂。在大多数项目管理教课书中，项目管理工作主要是指从项目合同签署后至完工移交进行的相关管理工作。因此，我们的项目管理者关注的问题和重点往往是合同执行有关的项目管理工作。对合同形成阶段而言，一方面，有些项目管理者
4、认为该阶段不应当启动项目管理工作。另一方面，有些认为应当启动项目管理工作的管理者又不知道和明确应当实施哪些工作。例如在笔者参加的核电项目中，有不少项目管理干部会说：“总包合同还没有签署，怎么启动管理工作。这个阶段应当是你们总包合同管理人员的工作。而对于总包合同管理人员，也会觉察一个问题：由于没有项目管理人员启动相关的项目管理工作，总包合同管理人员对项目的工作范围、本钱、进度、质量和风险等众多因素和状况又无法都做出专业的推断。在权衡合同条款的利弊，以及进行本钱和报价测算时的困难重重。由于项目管理人员和总包合同管理人员在相识上的这种差异，导致总包合同形成过程缺乏专业的项目管理支持，从而造成合同谈判
5、目标不明确，责任划分不清楚，谈判周期长。同时，完成谈判的总包合同又可能存在规定不清楚，无法全面指导项目实施。2.总包合同责任分析缺乏。20世纪90年头以前，我国是安排经济为主导的经济体制。进入90年头，我国逐步从安排经济向市场经济转型。但对于大型核电项目来说，由于核电行业的封闭性，安排经济体制的影子仍尤为突出。截至目前，我国拥有核电项目投资资格的集团为中广核、中核和国家电力集团，三个集团又分别拥有各自的工程公司。于是就出现项目的业主是由这三个集团控股的业主，而作为总承包商的工程公司又是由这三家集团全资或者控股的企业。因此，相当一局部领导认为：“既然项目业主是集团的，工程总包方也是集团的，双方的
6、总承包合同写那么清晰有什么意义？这样的一些相识，导致大家往往无视总包合同的重要性。因此，在总包合同形成过程中，对于总包合同范围的描述和责任的划分不清楚。这种状况导致在后续的合同执行中，业主方和承包商对于某些工作由谁负责产生争议，还有出现一些设备的遗漏选购或者重复选购。此外，由于责任划分的不清晰，当项目出现延期和/超支的状况时，这个责任是业主担当还是总包方承，双方往往又会出现争议。这些状况的发生都会对项目实施的进度、费用和质量等状况产生影响。3.总包合同的宣讲和商业意识培训的缺乏。在笔者的实践中，总包合同签署后，总包合同管理人员要进行总包合同的分发和宣讲，以提高项目实施人员对合同和项目的了解。在
7、实际状况中，会出现：分发的合同文本往往停留在领导手中，未做到人人可以阅读和了解总包合同。同时，由于核电项目实施周期较长长达5年，以及人员流淌的因素。项目执行人员的商业意识渐渐下降，对执行过程出现的变更和索赔事项未能刚好的觉察。由于分发不到位，宣讲培训的缺乏，使项目实施人员无法很好的落实总包合同要求，按合同的规定向业主供给最终的项目产品。二、总包合同形成阶段问题改善的对策1.总包单位提前介入项目和启动项目管理工作。总包合同签约前，总承包商通过提前的介入项目，帮助业主进行规划项目，能够更多的了解项目信息，发挥项目询问的实力，促进项目落地，与业主维持良好的合作关系，为后续签署总包合同奠定根底。其次，
8、总承包商介入项目后，依据对业主初步期望和需求的明确，启动前期的项目管理工作。这里所说的前期的项目管理是指对整体项目管理的筹划例如：制定项目的范围、进度、预算和项目执行安排。这些前期的项目管理工作为总包合同的打算和谈判供给有效的信息和输入。后续总包合同的打算和谈判，又促进了对项目管理的调整。直至业主和总承包商对后续项目如何实施达成一样，也就确定了总包合同的签署。2.标准的总包合同责任检查表。在近十年的核电建设中，中广核集团完成10台核电机组的商运。通过合同的执行，将合同执行过程中的良好实践和阅历反响总结并形成标准化的总包合同责任检查表。这种标准检查表有助于总包合同管理人员对合同筹划的状况进行梳理
9、。对觉察的重大责任，通过进一步的分析和处理，使担当这样责任的风险将低，有助于后续合同打算和合同谈判时设置谈判底线和合同价格。依据笔者的工作实践，总包合同责任检查表大致内容应从：业主因素、分包商因素、内部项目执行因素、进度因素、商务因素等方面作为大的要点，通过进一步分解这些因素来检查可能涉及的责任和风险。3.标准的分发和定期的合同宣讲。总包合同签署后，进入合同的执行阶段。在这个交接点上，要做好总包合同的分发，保障每一位项目参加人员可以了解到总包合同。通过合同宣讲，将合同的规定和项目执行的规定向每一个参加项目的人员进行讲解。合同宣讲应当由参加合同谈判的项目经理、总包合同经理、设计经理、选购经理、施
10、工经理、本钱经理、进度经理以及平安质量经理向项目团队全员进行宣讲。对合同的范围、设计的要求、预算、关键路径、变更管理、质量要求以及合同谈判中须要关注的重点等状况进行介绍,使得每个项目的参加者对项目都有全面的了解。后续依据详细下达和分解的工作包、预算和进度完成工作。同时，总包合同管理人员应依据项目的人力投入安排状况，合理的支配周期性合同宣讲，使项目参加人员对项目的理解紧紧围绕总包合同，围绕业主的需求和公司执行项目的要求。三、结语随着我国社会经济的进步以及核电项目的稳步开展，我国的核电工程总承包合同的管限制也处于不断完善的过程当中，为促进总包合同签约前有关工作的顺当进行和开展，必需要严格根据上述几
11、个方面的工作要求，仔细做好相关的工作。只有这样才能不断提高核电工程总承包商在管理方面的竞争力，适应市场的规那么，躲避风险，早日能够参加国际核电市场竞争。工作合同 篇2自上世纪70年头以来公司通过自身的不断开展，海外出口业务不断扩张，产品现已出口30多个国家和地区。出口产品几乎全部轨道车辆产品。作为对项目支持的重要局部，公司对每个项目都配备了相应的合同管理团队。这些团队的建立，为做好现有项目和市场、以及不断拓展海外的业务都发挥着重要的作用。作为公司海外业务团队中的一员，我已经从事海外业务工作6年并先后参加过多个项目投标、项目执行等工作。本文拟就如何做好海外项目合同管理的工作，发挥海外项目合同管理
12、的职能与作用，目前海外项目合同管理上存在的问题以及改良的建议，谈谈个人的看法。一、如何做好海外项目合同管理工作海外项目合同管理团队是公司干脆面对业主的第一阵营，其职能和作用发挥的好坏，干脆影响着公司的信誉和市场。做好合同的管理工作，也为公司项目的顺当执行供给有力的支持和保障。如何做好海外项目的合同管理工作，发挥其职能与作用，本人认为重点要做好以下几个方面的工作。1.做好合同分解、风险识别工作。合同分解、风险识别是合同管理主要的工作之一。合同管理要站在肯定的高度上从项目的整体安排等方面进行理解。只有这样才不会无视项目的整体进展和最终目标。然后要依据所生产的合同分解文件逐一识别每项工作的潜在风险。
13、每项工作的风险都包括技术上的风险以及商务上的风险。技术和商务不是独立的而是相互影响相互依靠的。因此，合同风险识别的工作应当由合同管理团队的组织下各相关团队共同协作完成。2.做好日常监控、关键里程碑限制的工作。项目执行是整个项目的核心局部。对于项目监控。第一个是日常监控工作要求在觉察某一项工作发生偏离时，应刚好主动的和相应专业团队沟通对偏离工作进行订正。其次个是关键里程碑限制，关键里程碑的运用已经成为了一种趋势。越来越多的用户在要求投标者必需依据里程碑的节点来支配执行项目安排。所以必需要做好对关键里程碑的管控，假设觉察工作无法根据里程碑时间要求按时完成，那么将马上作为紧急状况汇报给项目管理层面，
14、作为紧急任务马上解决。3.做好联系业主、效劳业主的工作。在项目合同管理过程中也肩负着联系业主、效劳业主的工作。要做好这项工作，要求合同经理不仅具有良好的沟通协调实力，对项目合同驾驭和熟识，还要驾驭业主对合同的理解和要求。总的来说，做好联系业主、效劳业主的工作，须要把握以下原那么，既要满意业主的要求，也要维护公司的利益；既要维护合同的肃穆性，也要敏捷处理好合同及合同以外业主提出的要求。二、目前海外项目合同管理中存在的问题虽然现在各海外项目合同管理人员根本能够完成各自的职能工作，但也存在薄弱环节和问题，制约和影响着海外合同管理团队更好地履行职能、发挥作用。1.海外项目合同管理团队建设还不能满意做好
15、海外业务工作的须要。近些年来，公司在国际市场上不断取得突破获得了大量的海外订单。这造成了对海外项目合同管理人才需求的急剧增加，加强合同管理队伍建设，提高合同管理队伍的素养和实力就显得尤为重要。目前公司海外项目管理团队建设还不能满意做好相关工作的须要，主要表现为，一是团队的素养和实力还不能满意须要；二是队伍相对较为年轻，在海外项目上的工作阅历较少。2.合同管理团队的作用的发挥还有待加强。一是与合同管理相关的各项管理制度和工作流程还须要进一步完善和理顺；二是对于合同管理团队的工作职责不够明确，授权不够充分，许多时候为一些琐碎的事情影响工作效率和其他工作。3.对合同管理团队的鼓励和约束机制还不够健全
16、和有效。团队成员常常因为工作须要不得不在用户现场长期工作。由于公司现在的待遇和制度还不能有效鼓励，让在现场负责合同管理的人员安心的长期在海外做好工作，故此，就须要定期对现场人员进行轮换，导致新的现场人员要重新了解和熟识该区域全部的一切。三、海外项目管理的工作改良建议针对上述问题，我个人通过在负责海外项目合同的管理和与其他海外项目合同管理团队进行沟通，有如下建议。1.加强海外项目合同管理队伍建设。一是要加强合同管理人员的素养和实力的培训，针对每一位合同管理人员的素养和实力，制定培训安排，尽快提高其自身的素养和实力，适应海外项目工作的须要。二是要增加海外项目合同管理人员的数量，这样不会因为某个人的临时缘由须要其他人接管时，接替的人再短
