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1、上海市人力资源管理师面试技能复习资料资料仅供参考一、根据组织现状，起草人力资源战略规划的分析报告人力资源基础状况分析1、公司组织结构分析。2、员工流动情况分析。3、员工人数、年龄构成情况分析。4、员工司龄、学历情况分析。5、职称及职业资格证情况分析。 招聘情况分析1、招聘工作现状2、存在的问题3、改进措施培训情况及培训需求分析1、培训现状2、存在的问题3、改进措施绩效考核情况分析1、绩效考核现状2、存在的问题3、改进措施薪酬福利分析1、薪酬福利现状（用工成本分析）2、存在的问题3、改进措施管理团队及员工思想动态（含满意度）分析其它人力资源规划1 流程 人力资源规划的制定程序 （可分为六个步骤）
2、：第一步：掌握提供基本的人力资源信息第二步：进行人力资源的全部需要的预测第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步：确定需要招聘的人员数预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力资源规划和企业的其它规划相协调人力资源规划既受其它规划制约，又为其它规划服务，不协调绝对不行 第六步：对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。2 需求预测方法德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）3 供给预测方法内部供给（马尔可夫法、接替模型）外部攻击4 供求平衡：数
3、量平衡、质量平衡、结构平衡人力资源供需预测（一）供给分析1、内部供给：预测方法：人力资源信息库：技能清单（非管理人员）、管理能力清单管理人员接替模型马尔可夫分析法：根据过去人事变动规律推测未来变动趋势2、外部供给：（1）供给渠道：大中专应届毕业生；复员转业军人；失业人员等；（2）影响因素：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或 西部）（二）需求分析1、集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。2、回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。3、劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动
4、生产率变动系数4、转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。5、计算机模拟法（三）解决人员过剩的方法1、长期过剩：（1）辞退；（2）合同到期不再续签；（3）鼓励提前退休；（4）长期租借2、短期过剩：（1）短期借调；（2）缩短劳动时间；（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备（四）解决人员短缺的方1、短期不足：（1）加班；（2）工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；（3）租赁员工2、长期不足：（1）对外招聘；（2）富余人员调往空缺岗位；（3）转包（4）机器代人力二、根据组织发展要求，制定年度岗位设置与人员配置计划人员配置的流程：1. 把人力资源提升到战略高度，确
5、保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。2. 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。3. 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。4. 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。5. 必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。人才测评选择、实施的主要程序：1. 进行工作分析2. 选择一项专业的人才测评3. 对所有相关研究进行分析4. 进行独立的评估5. 确定成功实施测评的企业6. 正确地对测评进行管理7. 使用正确的标准8. 进行准确的
6、选择决策9. 评估人才测评的投资回报三、按照组织变革的要求，修订HRM制度和HRM系统模型四、根据企业组织结构，分析职位，评估岗位工作分析（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任务和内容，以及哪种人能够胜任的过程，工作分析用于撰写工作描述和职务规范。（二）内容1、岗位名称分析；2、岗位任务分析；3、岗位职责分析；4、岗位关系分析；5、岗位劳动强度和劳动环境分析；6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员工必备条件的分析。（三）方法1、观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。（1
7、）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况（2）缺点：干扰正常工作；无法观察特殊事件；若工作偏重心理活动，成效有限2、工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录（1）优点：充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；避免遗漏，收集详尽数据（2）缺点：收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集3、访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（1）优点：完整数据；员工和管理者沟通；问话内容有弹性；方法简单（2）缺点：因防谈对象原因造成信息扭曲；项目繁杂时费时费钱；占用员工时间4、问卷调查法：最常见，普遍性问卷（各种职务），特定问
8、卷（特定工作职务）（1）优点：最便宜，且迅速；容易进行，可同时分析大量员工；员工有参与感（2）缺点：很难设计能够收集完整数据的问卷；员工不愿花时间，且很少正确填写5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（1）优点：深入了解工作的动态性；行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）缺点：花费大量时间收集、整合、分类资料；不适合描述日常工作（四）目的：可用于招聘、绩效考核、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。（五）作用1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础；（招聘）2、为员工的考核、晋升提供了依据；（绩效考核）3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4、是企业制定有效的劳
9、动人事计划，进行人才预测的重要前提；5、是岗位评价的基础。（薪酬设计）五、建立企业岗位胜任力模型岗位胜任力的概念及与工作分析的区别：岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它能够是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别）岗位胜任力分析和工作分析之间的区别: 1研究对象不同2分析能力不同3表现的内容不同4战略意义不同岗位胜任力模型的基本内容：1知识 2技能 3社会角色 4自我认知 5特质 6动机建立岗位胜任力模型的步骤：1定义绩效的
10、标准2选取分析绩效标准样本3获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料以行为事件访谈法为主4建立岗位胜任力模型经过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力5验证岗位胜任力采用回归法或其它相关的方法岗位胜任力模型的作用： 岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。5个作用: 1在工作分析中的作用 2在人员选拔中的作用 3在绩效考评中的作用 4在员工培训中的作用 5在员工激励中的作用岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题：1. 将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求2. 过分扩大
11、岗位胜任力模型在当前中国人力资源管理实践中的作用。3. 岗位胜任力模型和其它人力资源管理环节关系上的误区4. 缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。5. 人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）6. 人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。六、制定、调整招聘策略，合理控制招聘风险招聘策略的规划：1与企业战略相结合2对现状进行分析分析现有招聘程序3对候选人进行分析4招聘最好的人员5不要忽略现有的员工招聘的人员策略：1企业主管应积极参与招聘活动2招聘人员的标准之一是热情3招聘人员应当是一个公正的人4对招聘人员的其它要求具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验
12、；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗招聘地点的策略： 1招聘范围范围越广，优秀人才越多，成本越高2就近选择以节省成本3选择地点应相对固定一般来说，招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。招聘时间的策略：确定科学合理的招聘时间：1在人才供应高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，农村招聘要农闲时2计划好招聘时间确定应在职位空缺的多少时间前进行招聘，及时招聘新员工补充空缺，避免因停工造成的损失。内部招聘和外部招聘的渠道：内部招聘的渠道有：职位公告和职位
13、投标、职位技术档案、雇员推荐外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心2. 招聘洽谈会中低层工作人员3. 传统媒体报纸、电视4. 校园招聘应届生和暑期临时工5. 员工推荐专业人才6. 网上招聘7. 人才猎取高级和尖端人才内部招聘和外部招聘的优缺点：内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，一般选用内外部结合的方式最佳，这样既能够发挥内外部招聘各自的优点，又能够在一定程度上避免其不足。倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若内部员工能够胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上层职位供外部招聘。这样既能够为内部员工
14、提供更多的发展机会，也能够促使外部新鲜血液的输入方法优点缺点内部招聘 员工资料有案可查，管理者对员工方各方面也有比较准确的认识和把握。 员工以融入企业文化中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。 组织的运行效率较高 对内部员工的激励性较强 需内部竞争，不利于组织的内部团结 会出现“近亲繁殖”“团结思维”“长官意志”现象，抑制个体创新。 易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理。 可能会出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“小团体”外部招聘 带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。 增强原有员工危机意识，激动她们斗志和潜能，产生“鲶鱼效应”人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才，节省大量内部培养和培训费 能够树立良好的企业形象 促进人才合理流动6.当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 筛选难度大，所费成本高 需花较长时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程 容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。 可能出现“水土不服”的现象可能出现“中转站”的风险；对应
