《前期占得比重.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《前期占得比重.doc（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 prinesscxl2010-12-15 12:06 IP:66.54.15.* 1楼（一）全面首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及针对各项成本的具体管理方法。房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。当然，不同企业划分方法不同，并不一定严格按照国家财税机关所规定的划分类别。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%。在各类成本的属性上，
2、有一种观点认为，土地费用、管理费用、财务费用等在项目初期即可大部分确定，可控性相对较小，而前期费用、工程费用、营销费用因前后差异较大，因而是控制的重点这种观点看似有一定道理，实则经不起推敲，有误导之嫌。有一定开发经验和管理经验的人都知道，前期费用、工程费用、营销费用其实是最难压缩的。例如工程费用，能够将偏差率控制在?%已经是比较高的水平了。如果依次观点，企业往往会把成本管理制度的重点放在设计费、工程费、推广费控制上。其结果可能是既不可能控制住，甚至有可能以牺牲设计质量、工程质量为代价。这显然不符合成本管理理念。事实上，要控制项目开发成本，一定要树立“全面控制”的概念，决不可以偏概全、顾此失彼。
3、例如土地获取成本，如果能够充分做好成本估算，并有丰富的“招拍挂”经验，就能“捡到”不少便宜土地。再例如财务费用，如果能像跳舞一样优雅地组合好各个项目的现金流，就能极大地提高资金周转率，财务费用就会大大降低。因此，传统上看似不可为的土地费用、管理费用、财务费用等，恰恰是成本管理的突破口；而传统上的前期费用、工程费用、营销费用等，只是成本管理的毫不放松的重点而已。项目“大成本”的概念还包括税金。这就要求企业要做好项目投资策划、财务策划和税务筹划。除了以上成本构成外，近年来有些企业还在项目成本构成中增设了成本机动数和企业风险基金，类似于原先的不可预见费，但又比不可预见费更科学。成本机动数和企业风险基
4、金的设立有利于在成本预警发生后“对冲”成本偏差，预防因偏差率超过预警线后再向董事会增报成本预算。 prinesscxl2010-12-15 12:07 IP:66.54.15.* 2楼（二）全程全面控制是针对项目成本构成的，全程控制是针对项目不同阶段所采取的控制措施。通常包括：、项目拓展和论证阶段的投资估算，形成项目投资估算表。、产品定位及设计策划阶段的成本测算，形成项目成本测算表。、设计阶段的成本控制，分为概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计阶段。其中在方案设计阶段形成项目目标成本。在这一阶段，惯常的做法是采用限额设计。、项目实施阶段的成本控制，即在招标采购、工程洽商、设计变
5、更过程中严格进行成本评审和控制。、销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。、工程结算和项目结案阶段的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结算，预防项目延迟而发生的期间费用。需要特别注意的是，每个阶段除了要有切实可行、便于追溯责任的具体措施外，还要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。 prinesscxl2010-12-15 12:07 IP:66.54.15.* 3楼（三）倒推“倒推”并不是指“售价预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行
6、“前控制后”的“目标成本”管理方法在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这种“倒推”管理方法其实就是遵循前一个节点制约、控制后一个阶段的控制原则。 prinesscxl2010-12-15 12:08 IP:66.54.15.* 4楼（四）动态在全程成本控制过程中，要强化成本的“动态控制”管理方法。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。这就要求企业一定要加强项目成本的动态控制，包括对成本进行动态监测，并及时进行核算和分析，如果发现某一阶段或者某些成本科目超过控制目标，原则上应从其它科目中调整回来，以确保项目结算成本不突破“目标成本”。 pri
7、nesscxl2010-12-15 12:08 IP:66.54.15.* 5楼（五）预警在目标成本确定后的项目开发销售过程中，通过分别建立合同成本台账和非合同成本台账，各个主控部门对项目“目标实际”成本进行偏差分析（包括未发生成本的预估）。所谓预警就是各级成本责任人、责任部门或项目总经理，对发生的成本超支事件或预计将发生的成本超支事件履行报告程序的职责，以便企业及时采取预防措施或补救措施。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。成本超值预警后，可以分别选择以下四种方式：（1）不同意使用机动数（不可预见费）调整目标成本，而要求采取有效降低成本的措施
8、解决；（2）对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，经批准后动用成本机动数调整目标成本；(3) 当成本机动数额度不足时，或将机动数预留它用，同时又不能在其他科目消化该部分成本而使项目总成本将被突破时，可提出企业风险金使用申请。公司分管副总经理审批追加的额度，用于增加项目成本机动数；（4）当项目总成本突破成本目标时（包括突破企业风险基金）时，应向董事会提出追加总成本申请。董事会批准的总成本增加额度，用于增加项目风险基金。需要说明的是，成本预警后，通常并不影响对目标责任部门和责任人的绩效考核和责任追溯。 prinesscxl2010-12-15 12:08 IP:66.54.15.* 6楼（六
9、）标准化以上五种方法联同传统的目标责任制管理方法，都是针对项目成本管理的具体控制措施。“控制”是针对目标成本而言的，而且，控制降低。要想从根本上降低项目成本、提高项目利润率，目前看来，最有效的方法就是推行标准化。只有推行标准化，才能实现产品线的复制、连锁开发，才能从根本上缩短项目开发周期。据措施，项目开发周期每缩减一个月，净利率能提高0.7-1%。试想，一个项目开发周期由40个月压缩为36个月，净利润就能提高3-4%，是多么高的显在效益，随之而来的资金周转率更会大幅度提高。这也是为什么一线企业大都购买净地并将开盘前的时间尽力压缩到6-10个月的根本原因。也只有推行标准化，才能实现大排量、集中采
10、购，进而降低开发成本。而且，在实现标准化开发后，还可以很容易地推行成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化，不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。总之，随着企业项目数量的增多和产品线的不断成熟，推行标准化是控制并降低项目成本的根本之策。 prinesscxl2010-12-15 12:09 IP:66.54.15.* 7楼用制度传承经验成本管理理念也好，具体管理方法也罢，先进的、有效的东西，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样的成
11、本管理水平。这个载体就是制度。也正是因为缺乏可传承的制度，导致有些企业一犯再犯同样的错误。建立、健全成本管理制度时，要切忌照搬、借鉴所谓标杆企业的制度或流程，一定要结合企业和项目实际情况，度身订制出one on one的切实可行的成本管理体系。提请注意的是，要基于项目成本管理，建立起企业的成本管理体系。在建立成本管理体系时，建议企业以理念为先导，以“六术”和“PDCA过程控制”为方法。全面、系统的成本管理体系应包括但不限于以下内容：1.成本管理理念、方法论说明2.成本管理组织结构图，以及权责边界和工作接口关系3.成本管理体系文件层级划分和使用说明4.一级文件：成本管理制度5.二级文件：5.1 项目投资估算5.2 项目成本测算5.3 项目目标成本管理5.4 成本分析与预警5.5 项目成本决算5.6 成本后评估注：二级文件下分别有指南、指引、规范、标准等三级文件，以及表单、模板/范本等。因篇幅所限，不再详细罗列。6.成本管理绩效考核与奖惩7.成本管理案例及索引适宜、有效、制度化的成本管理体系是提高企业成本管理水平的基础；理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。
