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1、领导力高层管理研究报告（）(2)22020年4月19日文档仅供参考总第224期 06月14日引爆思想,引发行动实用高层管理研究报告. 综合了解 1企业社会责任,从心入手 1战略决策时的失真和欺骗 3领导力的八大决窍 7重点阅读 11绩效衡量的七诫 11综合了解企业社会责任,从心入手原文摘自 作者:日经CSR项目组本文提要:要改进企业经营的弊端,要做的不是增加对员工的监控,而是创造让员工觉得有意义和荣誉感的工作环境。要追求企业社会责任,要做的不只是捐款或慈善工作,还应该从更根本的方式做起,例如改进管理员工的方式。近来,企业无预警的不法事件频传,CSR(corporate social respo
2、nsibi-lity,企业社会责任)一词几乎成为一门显学。可是,原本企业社会责任的追求,并不只是为了防范企业不法事件的发生,而是企业在其商业运作里,原本就该对其利害关系人负担责任。”永续发展”是二十一世纪企业面对全球经营挑战公认的最重要课题。而达成永续发展的必要条件之一,就是真诚地履行企业的社会责任。过去,企业的责任在于帮助股东们获得最大利润,并将所赚取的营利,透过纳税机制履行其应尽的社会责任。而现在,企业的社会责任已逐渐由利己转为利她,如世界永续发展委员会(WBCSD)对于企业社会责任的定义为:”企业为求得经济永续发展,与员工、家庭、社区与地方社会共同营造高品质生活的一种承诺”。只不过,”企
3、业社会责任”一词当前似乎已经强调过头了,稍微留心一下会发现,监视社会已悄悄地在产业界形成。为了遏阻不法事件的发生,企业已着手加强对员工的监视。许多企业为了防止内部弊端产生,把企业的社会责任当成对策。可是监视制度施压的结果是,企业内部活力大为降低,现场仲裁能力愈见不足。因为什么事都要向上禀报的结果是,中阶主管责任落空,成了有名无实的架构。而一旦企业出了纰漏,高层就引咎辞职,可是由于该企业环境并没改变,再次发生的机率还是很高。日本经济新闻出版社负责的CSR项目研究组发现,在监视制度的导入下,企业往往忽略了员工的感受。她们强调:比制度更重要的是每一个员工的工作方式。能感受工作意义的从业人员,才能形成
4、对组织的信赖感,才能孕育自由阔达的工作环境。 你幸福吗?日本神户大学经营学研究科教授高桥洁,在其著作里谈到,企业的社会责任除了保障员工的雇用和薪资、生活维持外,也应该积极提供员工拥有生存意义和幸福感的机会。对现代人而言,工作除了追求经济和物质上的报酬外,追求新的幸福的价值观也在这个世代蔓延。关于幸福,高桥洁教授认为有三大要素:第一是整体的幸福,比如说,像”你幸福吗?”这样直接的问题,对生活整体感受的综合评价;第二是满足感,达成某种期待和希望时的喜悦、满足;第三是快乐程度,在各种场合下,能够感觉、经验到愉快的心情。在工作场合里,不论是努力得到回报、完成目标或是被认同,随之而来的满足感,就是一种幸
5、福。至于职务满足和幸福之间,过去的研究成果将职务满足分为两大类:第一类的职务满足是,透过工作产生的自我充实感,诸如工作本身有趣、完成工作的成就感、得到周围人的认可、升迁、工作有挑战性、能发挥创造性等。第二类的职务满足则取决于环境状况,像公司的经营方针、薪酬方式、上司的领导方式、职场上的人际关系、劳动条件、雇用安定、休假制度。前者称为内在的职务满足,后者被称为外在的职务满足。高桥洁教授认为:”对照刚刚提出的幸福科学,在满足感与快乐程度上,内在的职务满足似乎比较符合幸福感。” 尊重员工的自律除了工作价值观有了变化外,时代的推演也让企业伦理、文化产生一些质变。随着企业社会的发展,如今的孩子已经很难像
6、农业时代那样,”看着父母亲背影长大”。上班族家庭的孩子,很难想象自己的父母亲在公司里忙什么,很快地就长大成人。1990年代后半至今,在每个人都有一台个人电脑的办公现场,电子邮件的收发占了工作时间的一大部分,年轻的后进职员也很难”看着上司的背影独当一面”。再加上行动电话的普及,跟前辈朝夕相处、一起工作、面对面谈话的机会相对变少。这不但让企业的传承世代间有了隔绝,同事之间交流也变得很少,员工连隔壁的同事在想什么都不知道。对话不足,是企业弊端丛生的温床。职场外,对话不足的现象也同样发生在与顾客、供应商、股东的关系处理上。尽管企业社会责任越来越受到重视,新的法律制定出来,企业内部管理规则也增加了,然而
7、,要真正改进企业经营的弊端,日经CSR项目研究组指出,”尊重从业人员的自律性与员工间的协力关系,深耕企业文化,才是企业防止弊端该努力的方向。”第一、尊重并信赖员工自律性。与其束缚员工的时间、让员工从事一些不透明的业务,还不如敦促员工从事自律性的活动、透明度高的业务。一味紧勒住员工的时间或业务量,这样的组织只会让员工感觉疲乏。第二、注重员工间的协调,培育员工信赖感。一旦员工对企业没有信赖,就不会考虑公司的未来发展,只会为自己的将来打算,凡事明哲保身,并积极谋求转职。正向的信赖感很难在这样的工作环境中产生。因此企业怎样让员工感觉信赖,是企业经营中一项重大课题。第三、让员工对自己的工作有荣誉感。只看
8、短期业绩的工作,很难让员工对自己的工作产生荣誉。有荣誉感的员工,专业意识一定高。只看重业绩的企业,只会产生思考停滞的员工,没有专业意识与创意。 取之社会,用之社会过去许多企业为了建立公司形象,或为善尽社会公民的责任,推出像是清洁道路、到育幼院或老人院慰问、认养公园及地下道等举措,虽然这是一种取之社会、用之社会的精神的发挥,可是,东京大学经济学教授高桥伸夫认为,要落实CSR,一个很好的方式,能够从改变雇用新鲜人的方式,尽到企业社会责任。她指出,随着高龄化社会的到来,年轻人的数目在减少。照理说这些年轻人是非常可贵的,然而当前企业界雇用年轻人,却常常不以正式员工的方式来对待,而是用约聘的方式,来暂时
9、聘雇,并没有尽到企业该有的社会责任。有些满是约聘人员的企业里,三十岁上下的职员都还是公司职级最低的雇员。这些总是上不去的约聘员工,怎能产生引以自豪的工作意义呢?”日本这些年的经济不景气,只是历史上的偶然,企业界若一再用非常短线的方式,来操作职场新鲜人,这个国家只有灭绝。”高桥伸夫教授指出,企业当以正式员工的方式来聘用年轻人,好好提供一个工作环境,培育她们成为完整社会人。这才是企业最该尽的社会责任。战略决策时的失真和欺骗”委托-代理”问题导致决策失真和欺骗,并会对组织产生毁灭性影响。一家跨国公司的CEO正考虑,是否要进行一项改变公司发展方向的合并。在作出最后决定前的高层会议中,提交计划的最大部门
10、主管,列举了合并后可能会拥有的所有战略优势另外合并后该部门将更加庞大,她也会成为未来CEO的不二人选。CFO却认为合并前景并不确定,对公司所产生的财务影响也不明朗,其它人则没有发表意见。由于时间紧迫,担心信息泄露,CEO仓促选择了支持大部门主管的意见,向董事会提交了合并议案。谁知合并完成后,公司市值马上大幅缩水,几乎陷入了全面崩盘的困境。在进行战略决策的过程中,真正关键的因素其实在于CEO对计划提出者的信任程度。本案例中CEO的决策失误,原因就在于”委托-代理”问题:当某些雇员所面临的激励与公司的利益不一致时,雇员们便常常会使用一些欺骗的手段,来维护自己的最大利益。很少有公司能意识到,当这一问
11、题与其它认知上的误区结合在一起时,就会导致一些复杂的失真和欺骗行为,并对整个组织产生毁灭性影响。 失真和欺骗产生的来源战略决策过程中的许多失误都是由于人类认知上的偏见而导致的。当公司雇员为了自己的个人利益而刻意欺骗时,她们的判断往往会变得不符合实际,反过来又会对公司的未来产生重大影响。认知上的失真主要来自”过于乐观”和”回避损失”。前者是对决策成功可能性的判断,后者是对投入资源规模的预期。在进行决策的过程中,过于乐观不但会让你产生不切实际的预期,而且会让你过于低估未来可能遇到的诸多挑战。比如,会忽略公司合并后,两家企业之间可能会产生的文化冲突。毫无疑问,过于乐观和回避损失,代表着两种截然相反的
12、心态,过于乐观的人往往会做出过高承诺,而回避损失的人则可能不愿意做出任何承诺,但这并不意味着两者就一定会相互制衡。一般情况下,管理者们在做出最终的战略决策之前,都会征求管理层的意见,当某位经理提出一项投资计划之后,几乎都有一个执行委员会,对该计划进行审查和评估。在这种情况下,”代理人”(提交计划者)和”委托方”(公司)之间很可能就会产生利益冲突。代理人很可能会进行一些有意识的欺骗,比如提供一些误导性的信息,进而直接影响到最终的决策。当一家公司在评估战略决策的时候,一般会出现三种代理人问题。第一是个人发展和公司发展之间的同步性问题;第二是个人与组织的风险系数不一致,如一些中层管理者担心自己计划的
13、决策失败,个人声誉和职业生涯都将遭受重创,即便最终计划被提出,她也会经过某种欺骗性手段让计划本身显得没有什么吸引力(这种心态被称为”忽略偏见”);第三是下属可能比上司更加了解某个特定问题,公司高层过于高估提交计划者的可信度。另外,开头的案例还说明了企业管理当中,存在着明显的”向日葵式风格”:下属们总是喜欢一切向领导看齐。CEO原来希望收获一些不同意见,但除了CFO,其它所有人都认为公司CEO是倾向于进行并购的,无论自己是否同意,这起并购最终都会发生,因此大多数人三缄其口,反而误导了CEO。 提高集体决策水平要想克服决策过程中过于乐观的问题,一个最有效的方式就是,建立一套迅速的反馈机制,并经过这
14、套机制在组织内部形成一种学习环境。许多时候,公司在做决定时,往往无法理性地对待风险。在面对比较重大的决策时,人们总是会显得过于乐观,错误的判断会让执行官们去接受那些理性状态下根本不会考虑的风险。另一方面,在处理那些常见的小决策,比如说,小型的产品发布或是系列并购中的某个的时候,人们又会过于回避风险。良好的学习环境,有利于避免过于乐观的心理,但不愿意孤注一掷的本性,又使管理者在决策的时候显得过于保守,除非潜在的回报远远高于可能的损失。人们总是会孤立地看待某个决策,没有意识到它们其实只是系列决策当中的一个环节而已。决策者们往往担心自己会因为决策失误受到责备,因此在做出许多决定的时候都会显得过于保守
15、。虽然几乎所有的组织都存在失真和欺骗现象,但不同组织当中所表现的程度是不尽相同的;有些组织更善于利用一些相关工具和技巧,限制失真和欺骗现象的影响,逐渐在企业内部形成一种鼓励有建设性的争辩和健康的决策文化,并最终提高整个组织的决策能力。公司管理者们首先应当想清楚哪些决策是具有战略意义的,并弄清公司会在什么时候什么地点做出这些决策,往往真正的战略性决策都是以其它形式体现出来的,比如在召开研发会议或是品牌总结的时候。找准关键的决策流程之后,执行官们就应该对整个流程进行仔细检查,找出公司决策过程中,可能出现的人为失误或找出其它真正问题。在一种情况下有用的决策保护机制,在另外一种情况下很可能会起到相反的作用。不妨对以往的决策过程,进行一次客观的评价:比如以前是否经常做出过于乐观的估计等。 预防失真与欺骗的工具一旦一家公司决定对自己的内部决策流程进行诊断,管理者就能够考虑引入一套有效的工具,来减少决策者们产生失真和欺骗的可能性。比如说,要想控制决策者们的乐观情绪,不妨对该决策者以往的预期和实际结果进行一番总结性的对比。如果情况允许,不妨设立一个专门的第三方团队,来进行决策评估,比如设立专门的投资委员会,她们能够投入必要的时间对决策进行研究,并敢于对提交上来的计划提出质疑。一些私营公司会经过更换合伙
