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1、CompetencyVSCompetence3胜任力模型详解3一、由来、定义3二、胜任力模型应该如何构建3三、具体内涵：4四、能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵7五、能力素质资源的合理利用8浅议胜任力模型的应用11前言：11何为胜任力：11胜任力的类别：11胜任力模型的实际应用建议：13为什么企业要构建岗位胜任能力模型14人力资源盘点的需要14员工招聘/选拔的需要14人才开发的需要14人才职业发展的需要14绩效管理的需要15薪酬管理的需要15任职资格与素质模型的区别15关于任职资格16关于素质模型16管理实践17胜任力模型与任职资格17知岗、知人、匹配“人岗匹配”三部曲18（一）知岗：工
2、作分析18（二）知人：胜任素质20第一步：建模20第二步：定标20第三步：评价21第四步：知人21（三）匹配：知人善任21彭剑锋：胜任力模型对中国企业的价值与应用误区22（一）胜任力对中国企业的现实价值221.人力资源管理基本矛盾演变的必然222.战略性人力资源管理的内在驱动233.组织（企业）追求高绩效的必然结果23（二）胜任力模型在企业应用中的误区231.理念上的误区242.层次上的误区253.方法上的误区254.应用上的误区26能力素质模型如何在企业“落地”26模型构建的关键27与人力资源管理体系的融合28（一）招聘管理28（二）企业商学院28（三）人才评估和选拔29如何保证能力素质测评
3、的信度和效度29一、案例背景29二、建立人才能力素质模型并实施测评29（一）中高层能力素质模型及测评方法的确定30（二）测评实施程序30三、本次测评为保证信度和效度所采取的措施30（一）保证测评信度采取措施分析31（二）保证测评效度采取措施分析31胜任力模型构建三部曲31一、构建胜任特征辞典32二、构建胜任力模型32三、人力素质测评与胜任力模型的检验修正33素质模型实践中的难点与分析34难点1：建立素质模型过程中的困惑34难点2：素质的评估37难点3：素质模型的应用3811基于胜任素质改善人力资源管理39大话资质模型有效避免缘木求鱼4112胜任素质模型“不胜任”？44建模顾问的选择实战、实在4
4、5把握胜任素质模型构建的关键行为描述46胜任素质模型的应用各个击破，顺势铺开4813基于胜任素质（胜任力）的绩效管理4914胜任素质对人力资源系统的改善49胜任素质理论的起源51基于胜任素质的人力资源管理系统54胜任素质模型对于中国企业的意义5715胜任素质指标定义的新技术：素质剖面5816某商业银行客户主管胜任素质模型59CompetencyVSCompetence企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competen
5、ce在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，compet
6、ency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是胜任力的意思，而competency则是胜任特征的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。胜任力模型详解一、由来、定义1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国
7、政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。二、胜任力模型应该如何构建归纳一下，胜任
8、力模型构建可以有三种方法。分别是：（1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。 （2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰
9、。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 （3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 三、具体内涵： 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之
10、外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指
11、一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力 素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2、帮助与服务族，具体
12、包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术/职业/管理专业知识。6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。举例：一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 职业经理人11项素质序号重要性素质16 影响力26 成就导向34 团队合作44 分析式思考54 主动性63 培养他人72自信82 命令、果断性92 信息收
13、集能力102 团队领导112 概念式思考基本要求：组织认知、关系建立、专业知识 1. 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 2. 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需
14、求。 3. 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 4. 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 5. 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 6. 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给
15、下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 7. 自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。 8. 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 9. 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜
