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1、生产技改大修专业精益化提升方案（后期管控组）一、 现状分析 （一）后期管理 1、项目结算现状分析项目结算现阶段由施工单位编制总结算，组织第三方审计单位进行审计，出具第三方审计报告，进行转资关闭。现阶段统计指标主要为每月28、29日由省公司根据项目资金发生情况，人工生成形象进度，形成PMS项目实施月报上报国网公司。目前，多数单位项目结算未经本单位审计部门内审环节，直接以第三方审计结果作为最终结算依据；第三方审计时主要已竣工报告、施工图、设计变更、验收单、设备材料清单、相关合同等资料作为审计依据，多数项目未到现场进行核实；部分项目结算量与现场存在偏差；技改大修项目存在年底集中结算现象，第三方审计单
2、位年底审计审价任务繁重，及时性难以保证；市县公司未开展PMS项目实施月报上报工作；上报国网项目实施月报存在与实际项目进度存在较大差异。2、 物资回收现状分析一是因目前废旧物资报废流程不通畅，流程复杂，物资部门多以无物资仓库场地为由不进行废旧物资回收，导致拆旧物资无法直接入库，而是长期堆放在变电站或线路施工现场，未进行统一妥善保管。二是按照省公司财务部门在4月、9月分两批次开展固定资产报废程序，如果按照当年项目实际竣工日期来报废废旧物资，10月分以后竣工的项目无法在当年完成物资报废流程。三是项目管理单位对于废旧物资报废不够重视，出现管理缺位，施工单位对于拆旧物资的处置随意，存在应回收废旧物资与实
3、际回收物资存在差异等现象。四是项目管理人员对废旧物资报废整个业务流程不熟悉，无法熟练开展ERP废旧物资退货申请等有关系统操作。3、决算转资现状分析市县公司技改大修均为第三方结算审计，多数项目未开展财务决算，目前只针对投资额度较大的项目开展财务决算审计，且时间上非常滞后。各地市公司财务部门依据项目结算批复、审计报告直接开展转资，没有依据财务决算批复开展转资。ERP、PMS系统中目前无项目决算转资状态。4、 资料归档现状分析存在项目资料归档不及时，档案资料整理不齐全；针对档案资料质量参差不齐，管控方法不多。 （二）体系建设现状分析一是市县公司技改大修管理人员力量薄弱，部分公司特别是县公司只有1名专
4、职从事技改大修管理工作，已难以满足生产技改大修精益化管理高强度、高要求工作需求，未按时间节点完成省公司布置的工作现象时有发生。二是部分市县公司未强力推进业主项目经理负责制，部分县公司存在技改大修计划专职1人包办所有项目现象，有的业主项目经理未真正履行自己职责，未对项目进行全过程管理，存在“重实施，轻管理”现象，各阶段责任未落实到位。三是省、市、县三级技改大修分级管控系统管理模式有待完善。四是目前暂未开展技改大修精益化评价分析，各级责任评价体系有待建立。五是针对技改大修管理人员业务素质提升的培训班不多。（三） 项目完成现状分析 一是系统项目形象进度无法体现项目的真实性、及时性；二是项目结算未按照
5、时间节点完成，存在滞后现象；三是项目关闭受物资招标、前端业务流程规范、停电计划、项目竣工等因素限制，当年项目无法实现当年关闭的现象时有发生；四是项目时效性有待加强，部分迎锋度夏、迎锋度冬、阶段性保供电项目未按照国网公司、省公司要求按时完成。五是项目缺乏前期论证，部分项目立项前未进行现场查勘，可研报告未达到初步设计深度，项目计划资金存在一定偏差。（四） 分析评价现状分析 目前生产技改造价分析、项目后评价、电网实物资产评价由省公司指定造价分析项目类型，地市公司按要求完成指定类型项目相关工作，存在整体分析评价工作开展程度不深，有关工作小组未成立，有关分析职责不清晰等问题。二、 管控提升目标贯彻落实国
6、网公司生产技改大修精益化管理要求，以项目时间节点管控为基础，落实资产全寿命周期管理要求，提高生产技改大修项目管理质量，实现项目管理各环节的精确、高效、协同和持续进行。评价项目评价内容评价标准后期管理项目结算根据里程碑计划及时组织项目结算及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段根据里程碑计划及时组织项目审计及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段进行第三方审计的项目占总项目的比例，每提升10%加0.5分，但总分值不超过该项满分值（3分）项目结算量应与现场一致项目结算存在工程量认定偏差的，每项目扣0
7、.5分，最多扣5分物资回收项目竣工后60日内完成项目拆旧物资回收及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段项目竣工后180日内完成完成报废设备的固定资产报废程序及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段项目拆旧物资应按照审定的种类和数量足量回收每个项目应回收物资与实际回收物资存在差异的，视为该项目物资回收不不完整决算转资根据里程碑计划及时组织项目决算转资并完成决算审计及时率达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段项目关闭根据里程碑计划及时组织项目关闭及时率
8、达90%以上的为A段，达80%-90%的为B段，达70%-80%的为C段，其他为D段资料归档收集归档项目资料档案资料整理不全，每个项目每少一项档案扣0.1分体系建设人员管理配置 市公司应布置2名专职人员从事市县公司技改大修精益化管理工作；县公司应配置1名专职和1名配合专从事县公司技改大修精益化管理工作，有条件的县公司可配置2名专职人员。未按照要求进行配置的，扣5分制定提升方案制定各级精益化管理提升工作方案未制定工作方案扣4分；制定了工作方案但未具体实施工作方案内容的，扣2分落实责任分工省、市、县三级逐环节明确责任部门和责任人工程未分解明确的，每项扣1分开展评价分析每季度对管理工作进行总结，开展
9、精益化评价分析未开展定期分析的，每少一季度扣2分建立考评体系根据责任分工，建立各级责任评价体系，开展定期考评1.未建立考评体系的，扣8分2.未定期开展考评的，扣6分3.考评体系未覆盖全部单位的，每少一个单位扣2分组织人员培训对大修技改项目计划管理人员、项目实施人员、支撑部门配合人员进行培训1.未将技改大修培训计划纳入公司文件的，扣4分2.培训计划未覆盖全部市、县的，每少一个单位扣1分项目完成投资完成率当年应按计划竣工项目的实际实施进度投资完成率不低于95%，每降低1%扣1分；投资完成率=项目总投资完成值/项目计划总资金；项目投资完成值=项目当年计划资金投资完成系数；投资完成系数根据项目进度确定
10、：前期为0，采购为10%，合同签订为30%，物资到货为50%，开工为70%，竣工及以后为100%资金结算率年度计划项目资金结算进度资金结算率不低于90%，每降低1%扣3分；资金结算率=项目结算总资金值/项目计划总投资项目关闭率年度计划项目ERP系统关闭进度项目关闭率应为于95%，每降低1%扣1分；项目关闭率=（上一年度计划竣工项目的关闭数量+本年度计划竣工项目的关闭数量）/（上一年度计划竣工项目数量+本年度计划竣工项目数量）项目时效率限时完成项目的竣工进度迎峰度夏项目、迎峰度冬项目、阶段性保供电项目不能在预定时间内完工的，每项扣1分计划调整率项目可研发生变化及项目结算资金超过计划下达资金10%
11、的，应申报调整计划进行调整；不因可研编制质量或主观因素造成项目调整计划调整率不高于10%，每升高5%扣1分，项目应调未调的，每项扣1分；计划调整率=非客观原因（不含招标采购价格波动、市政规划调整等外部客观因素）调整的项目数量/项目计划数量分析评价生产技改造价分析材料报送时间不晚于要求时间；内容真实完整，格式正确，无缺漏项上报不及时扣2分；经评估质量A类得10分、B类得8分，C类得6分，D类得2分生产技改项目后评价材料报送时间不晚于要求时间；内容真实完整，格式正确，无缺漏项上报不及时扣2分；经评估质量A类得10分、B类得8分，C类得6分，D类得2分电网实物资产评价材料报送时间不晚于要求时间；内容
12、真实完整，格式正确，无缺漏项上报不及时扣2分；经评估质量A类得10分、B类得8分，C类得6分，D类得2分三、 工作措施 （一）后期管理1、项目结算一是规范项目结算流程，项目竣工验收合格10天内，项目单位应组织设计、监理、施工、调试等各方编制工程结算书，即以合同约定为依据，对竣工报告、施工图、设计变更、工程量验收清单、设备材料等费用进行核准，核准的结算资料经项目单位审计部门组织审计后，形成项目结算报告提交财务部门，项目结算报告应在项目竣工验收合格30日（限上项目45日）内完成。二是分阶段开展项目审计，避免项目集中出现在某段时间内进行审计；建议审计单位进行驻点，成熟一项，审计一项。三是加强项目现场
13、验收。项目管理单位组织审计、财务、安监、施工、设计、监理等单位和部门开展现场验收，在现场对项目工程量逐一进行核实，核实无误后予以签字盖章。四是开展PMS形象进度维护及ERP状态转换等相关知识培训；要求市县公司在每月25日前完成PMS项目实施月报维护。2、物资回收一是建议省公司按照“五位一体”管理要求重新厘清项目管理部门与物资部门之间有关废旧物资职责，并以正式文件予以下发。 二是省市县公司组织相关人员进行ERP废旧物资退货申请及资产报废相关流程培训； 三是根据立项阶段技术鉴定结论及处置意见编制拆旧方案及拆旧清单，项目施工前下达废旧物资回收计划。施工单位完成有关废旧物资拆除后，项目管理部门组织施工
14、单位与物资部门办理退役物资移交手续，验收人员完成废旧物资回收数量、型号、破损程度等盘点后签字盖章保存。四是物资部门每季度开展一次废旧物资报废流程，及时对废旧物资进行处置。3、 决算转资建议省公司财务部、审计部、运检部出台相关财务决算、决算转资意见，划分省公司审计部、地市公司审计部职责，加快项目财务决算及时性。4、 资料归档一是发挥项目负责人管理作用，注重资料的日常收集；二是按照2015年工程档案归档模板，规范项目工程资料归档质量；三是2016年1月完成2015年已关闭的生产技改和全部大修项目总数的10%项目归档；2016年2月完成2015年已关闭的生产技改和全部大修项目总数的30%项目归档；2
15、016年3月完成2015年已关闭的生产技改和全部大修项目总数的60%项目归档；2016年4月完成2015年已关闭的生产技改和全部大修项目总数的100%项目归档；四是市县公司按照以上时间节点分阶段组织工程档案资料内部自查和交叉互查；五是省公司组织人员进行抽查，抽查结果进行通报并纳入精益化管理指标。（二） 体系建设一是加强市县公司技改大修人员管理配置。市公司应配置2名专职人员从事市县公司技改大修精益化管理工作；县公司应配置1名专职和1名配合专从事县公司技改大修精益化管理工作，有条件的县公司可配置2名专职人员。二是继续强力推进业主项目经理负责制。市县公司所有技改大修项目逐一制定项目负责人，由项目负责人全过程负责项目实施、管理，按月对项目负责人工作绩效进行通报。每个项目填报责任人与部门，市县公司开会强调，各责任人签字，下责任状。三是继续健全项目分级管控体系。根据电网设备关键程度及投资规模大小对项目进行分级，实施差异化管理。推动以市公司为管理主体，县公司为执行主体的市县项目一体化管理体系建设，加强对县公司项目管理的指导、检查与督导。市公司各相关专业部门按投资规模管控县公司，做到省公司管控市县公司，市公司管控县公司，200万及以上
