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1、案例:我是一家民营企业的创始人兼总经理，目前我的企业在沈阳乃至整个东北地区都已经算是颇具影响力的广告公司。在一般广告公司，销售人员占有举足轻重的地位，但由于历史背景和渊源关系，我们公司有长期稳定的大客户，基本上没有市场开拓与销售的职能，所以设计人员的价值显得格外突出。但是最近不知什么原因，我公司的设计创意人员出现大面积流失。眼下，我公司接到一个大定单，急需补充高级设计师，我真是火烧眉毛，命令人事总监火速招人。几天后，人事总监非常高兴地告诉我，他用尽各种办法，最后通过猎头公司同学的关系,好不容易用优厚的待遇吸引来一个合适人选。但是当我出差一周回来再找人事总监时，他却告诉我，给对方的劳动协议都已经
2、拟定好，对方却来电话说他不能辞职，原因是原公司要给他加的薪水。原来该公司同样承受着设计人员流失之痛，他是最后一批跳槽的优秀设计师之一，该公司绝望中赶紧出手挽留。请问，我的企业到底出了什么问题？人员高流动和员工危机如何解决？如何提高员工忠诚度？辽宁张朴素理实专家点评你好！你的来信介绍的情况我能够想象，类似的情况也经常遇到，受信息量的限制，我不能有效把握你的问题，因而不可能给出针对你的问题的直接答案，只能根据你提供的背景，给出一些与之相关的思考点，希望能对你有所帮助。当代忠诚观H传统忠诚观。“忠诚”是中国的传统概念，人们很容易联想到“忠心耿耿”、“忠烈”、“一仆不侍二主”等词汇，主事的人无不期望有
3、一批忠诚的人参与，下意识地希望他们到“终身”。如果坚持这样的忠诚观，看社会必然是世风日下，办企业一定是举步蹒跚。在当代，由于人才市场的建立与发展，用人的格局发生了根本性的扭转，由服务于个人转变为服务于组织，由终身服务改变为有期限服务，由无边界工作转变为以职责为中心工作。在新的用人格局中，忠诚的内涵已经发生变化，现实的忠诚标准应该是：服务期的长短；是否为小利而离职；是否专注于本职工作；是否以企业利益为重等。那种以企业为家的状态，反而是一种不正常的状态，没必要追求，也没有可能追求。员工忠诚度公司容纳度。“忠诚”自古以来就是相互的，忠于“明君”才叫“忠臣”，忠于“昏君”叫“愚忠”。传统国人的忠诚度着
4、实让当代人羡慕，然而这只是其中的一面，另外一面是用人方广博的包容度，只要从属方愿意，他会持续使用，他不仅对从属者终身负责，还对其“身后”和家人负责。受传统文化的影响，从属方下意识追求“从一而终”，只要对方是可靠的，这也是国营企业令人想往的原因之一，其负面影响已经被现实所表明。在市场经济环境中，企业无论如何不能承诺终身雇用，员工离职“高就”自然是情理之中。从离职动机来看，员工的忠诚度也与企业的包容度紧密相关。企业用人要充分考虑利益的问题，企业经营规模收缩要裁员，对吃青春饭的职位雇员，多数企业是直接向社会淘汰，很少有补偿。从利益角度看，不可能要求员工不因利益而离职？只能要求员工不为小利或眼前利益而
5、动。从一定程度上来说，企业关注利益的尺度就与员工关注自身利益的尺度对成正比。公司成长速度员工成长速度。清理了忠诚度的尺度和内因后，我们不难发现相对稳定的雇佣关系，是劳资双方共同的愿望。如何才能更长时间留住企业的业务骨干？建议你从以下几个方面去思考。用业务能力适合的人。判断职位的能力要求，低于职位要求的人，不能用不言而喻，高于职位要求的容易被人所忽视，不少的人认为，企业用人能力咼咼益善。关注员工能力的提升情况。员工能力提升经常不为企业所注意，也有一些企业注意到了，但是他们认为这样的进步是企业培养的结果,经常持等待报恩的心态。事实上，这样的进步企业只是提供了条件，内在的起决定作用的还是员工自己，无
6、论如何能力的产权是员工自己的，因为他不是你的奴隶。让公司成长速度更快。市场经济的环境就是逆水彳丁舟的环境，无论是个人还是企业都处于一个不进则退的压力之下，员工的能力提升与企业实力的提升实质上是在“赛跑”，企业发展速度更快，淘汰员工是自然;员工速度更快，离开企业也理所当然。企业发展进入稳定期，就不能要求员工与你一样停下来。这里所指的企业成长的速度更快，不完全是经营规模的问题，更重要的是企业内功的提升，如专业化程度更高，管理更有序、员工能力提升还有空间、特别不能忽视的是员工还有加薪酬的空间。离职原因土说出来的原因同样是受到传统文化的影响，国人经常会把实际的离职原因掩盖起来，因为待遇低而离职，自己没
7、面子，也让老板难看；因为同事关系不和，也会断了日后可能的交往，因为“山不转水转”。有统计结果表明，现行社会中，“跳槽”是薪酬增长的第一通道，而离职的员工很少会说因为待遇而离职对于企业来说，准确把握每一位员工离职的真正原因关系重大，它是“亡羊补牢”的核心，同时也是准确判断和防止员工流失危机的手段。要以平和的心态与离职员工沟通，换位思考他的处境，体会他的言外之意，在获取准确的信息以后进行管理机理的分析，只有这样才能找到管理上的漏洞。对于已经处于员工流失危机状态的企业，首先是要审视企业的用人观和包容度有无问题，其次需要冷静判断，离职的人是否适合他的职位，离职的人之间是否有连带关系，及时调整管理举措，并区别分析对待不同情况，或挽留或欢送，不可任其发展，更不可诋毁抱怨别人，错误一定在自己，要么认识有偏，要么判断有误，要么是行动不当。
