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1、经营过度,管理不足;管理过度,经营不足.（上） 杨子明：管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。【特邀嘉宾】吴春波：中国人民大学教授，华为技术公司高级管理顾问【中国人民大学EMBA学员嘉宾】（以姓氏笔画为序)马卫军： 山西同仁康药业有限公司董事长吴少生： 深圳市联江国际贸易有限公司总经理杨子明： 富林国际集团董事副总裁兼营销总监张锦红： 上海卓然工程技术有限公司董事长陈锡忠： 济南华联商厦集团股份有限公司执行总裁周 媛： 太原市康友科贸有限公司总经理苟轶群： 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司副总经理徐亚亮： 中发实业集团董事、总裁助理在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许
2、多企业进一步发展遭遇到得瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：（1）“经营过度，管理不足”“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉非常的到位，经营手段也足够的高明，这一点恐怕与国外的企业家难分伯仲。但是企业如果仅仅依此作大作强，是远远不够的。企业还需要整体和有效的管理体系，我认为“管理师企业的真正的核心竞争力”，没有管理的经营是机会主义的，强势的经营与脆弱的管理并存，必然造成企业经营的成果被管理的黑洞所吞噬。（2）“管理过度，经营不足”“我们企业在过去的20年中，经营的方法其实没有什么创新，基本上都是降价促销、做广告等等。但是管理上我们做了很多的努力，比
3、如说流程再造，结构调整，人力资源管理，期权激励，企业文化等等，几乎所有管理方法都涉及到了。如果一个企业只是在使用降价这样的经营手段，那它在管理上只需要做成本管理就够了，其他的都可以不做的，但是事实上许多企业把以上的管理办法都做全了，最后还造成了企业法人亏损。因管理只是在解决一个效率问题，效率是相对经营来说的，如果和经营部匹配的话，就会出问题的。”两种观点各有各的道理，本刊与中国人民大学商学院EMBA中心联合举办本期月度论坛，一同探讨：哪一个观点更符合大多数中国企业的实际情况？企业在发展过程中，如何更好更及时地补齐可能出现的管理或营销方面的短板，不至于因为某一方面的差距巨大而限制企业的成长？ 吴
4、少生 公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理侧重也不一样我们公司以前是做国际贸易的1998年以后随着国家政策的调整，公司连续进行了几次转型。国家开始西部大开发，我们利用区域、资金优势，在西北地区投资了一个能源项目。从做贸易公司到进行资源开发，我们进行了第一次经营转型。但刚开始在管理上就出现了很多薄弱环节，跟不上经营的速度。后来，香港迪斯尼乐园开放了，我们感觉到机会来了，购买了20辆大巴士，经营深圳到香港的运输业务。这是我们公司第二次转型，我们的市场定位和开发都很到位，但由于管理跟不上运营，结果还是造成了一定得损失。第三次经营转型时，我们看到了深圳跟东莞两地之间存在空缺的厂房租凭市场，便立
5、即投入了大量的资金，来开发厂房租凭市场。又由于管理跟不上，导致经营出现了很多问题。经过这几次的转型后，我们认识到公司在发展过程中所处的阶段不一样，经营和管理的侧重也不一样。企业转型前没有很充分的人才储备，转型后我们又从事不同的行业，所以怎样有效地管理，才能让企业正常运转，这对我们都是至关重要的问题。 市场的占有和经营都是企业非常重要道德问题，但我们现在面临的问题是需要加强管理。 杨子明 管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。我个人认为在企业在前期成长的过程当中经营重要一些，壮大以后管理才会要加重一些。我觉得许多中国企业还是倾向于“管理过度，经营不足”。 我们富林国际集团旗下的地板木业公司
6、推出一个品牌叫“富林”，在管理方面也下了很多功夫，销售额中规中矩。我们公司后来新推出一个品牌叫“拉斐尔”，前期投入的人员非常少，找到了一些市场机会，在经营上下的功夫要比“富林”多很多。“富林”做了十多年，“拉斐尔”推出时才做了一年多，然而那年的销售额却是“富林”的三倍多。“拉斐尔”趋于成熟后，再从管理上强化它的市场地位。 还有其它行业，比如说手机行业，无论是TCL还是海尔，他们都是不缺管理的，但为什么还会失败呢?是因为中国的企业经营就喜欢简单模仿，只要出现新产品就进行模仿，然后再广告轰炸。而国外企业不同，他们对消费者需求把握得非常好。例如索爱推出了时尚的音乐手机，摩托罗拉手机也有很多款型，不但
7、漂亮而且科技含量高，而国产手机很明显跟不上国外手机的市场步伐。 管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。因此我觉得还是经营应该得到更多的重视，因为市场有很多可待开采的地方，要时刻关注消费者的需求变化，包括新产品会给消费者带来的影响。拿洗衣粉来说，如果超声波洗衣机发明后，不需要洗涤用品就能洗干净衣服，日化行业的企业就可能面临前所未有的危机。 吴春波 管理是一种手段，管理最终的结果是不需要管理。 经营和管理的区分 “经营过度，管理不足”来源于韦尔奇的一句话，他说“美国企业多是管理多余，领导不足”，我在他的话上延伸出来了“经营过度，管理不足”。探讨这个话题首先需要做四个基础说明： 1、经营和管理
8、师有区别的；2、经营与管理不是论证而是实证，主要是针对中国企业的现实，提出这个问题；3、经营与管理的标杆。假设经营管理比较，就应要有个标杆，过度与不足是什么相比?这个标杆就是世界领先企业。这样一比较，问题就出来了，目前中国的企业大多数是“经营过度，管理不足”；4、在正常情况下，提出企业经营与管理的相对论。 人均效率靠管理来，不是靠经营来，因为人均效率依赖于人力资源的激励和人力资源的开发程度。 我们首先要把经营和管理分开，然后来谈经营和管理的问题。关于经营和管理的区分，我想是这样的：第一个区分是“什么是企业?”企业就是创造顾客。创造顾客是什么?就是经营行为。 第二个是既然顾客创造出来了。那么就要
9、给顾客东西。因为你创造顾客；顾客就有了需求；要满足这个需求，就要拿自己的东西给消费者；或者说采购别人的东西，再给消费者；或者是把别人创造的东西，经过自己的选择后再给顾客。此时产生价值的过程就是管理。 第三个企业是功利的，功和利是区分开的。利就是利润，功就是内部的基本功，功利实际上就是经营管理。收入是来自外部的，即市场，这就是经营行为，然后减掉成本才是利润。那么成本是什么?成本就是管理，因此企业只有通过内部的基本功才能来获取企业的利润。 第四个区别是经营和管理的区别。经营是要效益，管理是要效率。经营就是要赚钱，不赚钱的企业是最丢脸的企业。企业要效益，但是效益和管理产生的效率是相连的，只有管理的高
10、效率才能带来经营的高效益。 中国企业的现实 在目前的市场经济下，中国企业面临着几个现实性的问题： 1、中国是一个大市场，而且这个市场是未被完全开发的，新兴市场不断涌现对中国的企业来讲是利好的机会。 2、英国有一个调查，结果表明中国人的平均智商达到了104，是全世界最高的。智商最重要的体现在经营上，也就是企业家对市场的把握，对机会的把握。3、从性格来讲中国人更善于经营，而不善于管理。英雄气是中国人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好经营的关键因素。如开拓新市场是中国人最开心的事儿。管理主要体现在细节，细节是我们中国人最不愿意做的事情，如默默无闻不断改善，中国人是耐不住这种寂寞的。4、中国的企业
11、竞争还没有达到白热化。中国业还处在不断洗牌的阶段，还没有达到充分的竞争，从这个角度讲，这也可算是“经营过度、管理不足”的背景。我们还可以看另外一个证据，比较中国企业和外国企业的人均效率。在中国，不管是哪个企业都不敢和国外企业比人均效率。华为1999年和微软的人均效率比是1：8.8，到2001年1：4.7，现在是1：3.5。“管理是真正的核心竞争力”，这是华为提出来的，即“向管理要效率”。华为的总裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管节奏，第三是人均效率。华为去年招了15000人，人均效率没有下降，因为华为将人均效率的提高作为企业管理的首重。人均效率靠什么来?靠管理来，不是靠经营来，因为人均
12、效率依赖于对人力资源的激励和人力资源的开发程度。如中国的航空业，除了国航以外全部亏损。那么高的票价，垄断经营，老百姓对旅行飞行的需求越来越大的情况下，都还亏损。那么亏损的原因是什么?当然有燃油涨价的原因，但更重要的原因呢?就是人均效率。国外一架飞机配50一100人，而中国民航公司要配备400人左右，利润都被人吃了。 徐亚亮 在初期，经营过度是有利无害，企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候管理才最重要的。 如果把经营初期比喻成培育婴儿的话，那么企业必然要投人大量的精力。首先就必须要有足够的资金支撑，再有是市场的占有率及现金流。只有像小孩儿样，吃饱了才能长大。所以我认为经营和管理过度都是不合适的
13、。但是在初期经营上过度是有利而无害的。在企业发展到一定阶段，组织变得庞大的时候，管理才变成最重要的。 我在公司负责典当业务的运营，典当是一个老行业也是一个新行业，从1986年成立改革开放后第一家典当公司到今天为止，全国共有三千余家典当公司，从经营范围来讲主要是提供贷款，利率稍微高一些，有服务费和手续费。 1995年我们在哈尔滨偶然进入了典当行业，当时在中国典当公司不是很多，当地我们算第二家。1995-1998年这四年的时间间，我们的贷款额每年都达到了翻两番以上的速度，发展非常快的。1998-1999年的时候典当公司营业额是六千万，实现净利润是一千二百万，而实际上只有九个人在运作。应该说前期我们
14、根本就没有考虑到管理，考虑的只是市场占有率，第一年投入了几百万就有很好的回报，然后就考虑到第二年的投入，把资金贷出去，把服务费收回来。公司投入的所有资源，无论是人力资源还是其他方面的资源，都是围绕着晶莹，怎么才能快一些做起来，把市场做大，把企业坐起来。 1997年的时候，我们对外招兵买马，进行招聘，有一个哈药集团办公室副主任到我们这来，当时我们考虑，这种大企业管理办公室的人对我们有什么用呢？我们主要是想把业务做大。1998年以后，我们集团整体战略向南发展，我们公司也在北京设立了四家独立法人的典当公司。成立四家典当公司后，我们也希望每一家的典当公司的业务规模都超过哈尔滨的公司，我们当时认为如果按
15、哈尔滨的经营状况算，几年以后在全国将会很大的利润额，现在看是以点带面了。 我们当时没有考虑到多家典当公司成立后，那些原来的经营方式好不好用?资金投入到典当公司后风险怎么解决?很多家典当公司需要投入，应该怎么办?这在管理上给我们出了一道难题。还有我们的人力资源（如典当公司精力和各级管理人员的任命）和风险防范体系诸多管理问题都暴露出来了。2003年以后，我们逐渐意识到管理的至关重要。典当行业是一个很有发展前途的行业，但是目前在国内它还是一个不成熟的行业，在全国也没有一个很优秀的连锁典当公司可以拿来学习，所以我要摸着石头过河，要在失败中总结经验。在企业的发展历程中，管理和经营两个方面相辅相成。今天许多企业进一步发展遭遇到得瓶颈，是因为这两个方面的协调出现问题：（1）“经营过度，管理不足”“中国的企业和企业家从来不缺少对中国市场的把握与感悟，市场意识非常先进，市场感觉
