《企业人力资源管理师二级重点笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理师二级重点笔记.docx（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章人力资源规划1、组织构造是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织构造设计是指公司组织构造为核心的组织系统的整体设计工作。它是公司设计的重要构成部分，也是企业管理的基本前提。2、组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，它包含了组织运转的所有问题，如组织运转的环境、目标、构造、技术、规模、权益、交流等。其发展阶段分：古典（刚性）、近代（人）、现代（权变）。3、组织设计的基根源则：任务与目标（基根源则，出发点和归宿）专业分工和协作有效管理幅度集权与分权相联合坚固性和适应性相联合。4、典型组织机构模式：直线制（集权）、职能制（计划经济）、直线职能制（集权分权联合）、事业部制（集中决议分别经营
2、）、矩阵制、超事业部制（规模巨大的公司）。5、新式组织构造的模式：多维立体组织构造又称：多维组织构造/立体组织结构/多维立体矩阵制构造（矩阵与事业部制联合）模拟分权组织构造分公司与总公司（分公司是总公司的分支机构或隶属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人公司）子公司与母公司（子公司是指受公司或母公司控制但在法律上独立的法人公司）公司公司（公司公司是以母子公司为主体，经过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多公司法人组织共同构成的经济联合体）。6、组织构造设计的程序：分析组织构造的影响因素（环境、规模、战略目标、信息交流），选择最正确的组织构造模式。依据所选的组织构造模式，将公司区
3、分为不同样的、相对独立的部门。为各个部门选择适合的部门构造，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。依据环境的变化不停调整组织构造。7、部门组织构造不同样模式的选择：以工作和任务为中心来设计部门构造（直线制、直线职能制、矩阵制构造等）。以成就为中心来设计部门构造（事业部制、模拟分权制）以关系为中心来设计部门构造（巨大的公司或项目、跨国公司）。8、组织构造改革的程序：组织诊疗确立问题;提出存在的问题以及组织改革的目标-组织诊疗：采集数据资料对组织机构进行诊疗分析实行改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择-确立实行计划：明确方法步骤详细举措和工作重点组织讨论讨论奏效：检
4、查分析讨论组织改革奏效和存在问题-信息反应：实时掌握各样有关的信息修正改革方案。9、公司组织构造改革的征兆：公司经营业绩降落组织构造自己病症的显现员工士气低沉，不满情绪增添，合理化建议减少。10、公司组织构造改革的方式：改进式改革爆破式改革计划式改革11、组织构造改革阻力表现：生产经营恶化；工作效率降落；要求调职辞职的人数增添；发生争执与敌对行为；提出各样貌同实异的反对原由。12、组织构造改革阻力原由：1）因为改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技术，使他们失掉工作安全感2）一部分领导与员工有因循保守思想，不认识组织改革是公司发展的必然趋势。13、减少改革阻力的相应举措：1）让员工
5、参加组织改革的检查、诊疗和计划，使他们充分认识改革的必需性和改革的责任感。2）鼎力实行与组织改革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技术，适应改革后的工作岗位。3）勇敢起用年轻体壮和拥有开辟精神的人材从组织方面减少改革的阻力。14、组织机构整合是公司最常用的组织构造改革方式，是一种计划式改革。是组织设计中的第二步工作。构造整合的四个阶段：制定目标、规划、互动、控制。15、广义的人力资源规划泛指各样种类人力资源规划。狭义的人力资源规划指企业人员规划。（5年以上的计划可以称为规划）。按年度编制的计划主要有：人员装备计划人员增补计划人员荣膺计划（荣膺条件、比率、时间）。16、广义的人力资源
6、规划应编制的内容有：人员装备计划人员增补计划人员荣膺计划人员培训开发计划。员工薪酬激励计划。员工职业生涯规划。其余计划（劳动组织计划、员工营救计划、劳动卫生与安全生产计划）。17、公司人力资源规划的作用：1）知足公司整体战略发展的要求2）促使公司人力资源管理的张开3）协调人力资源管理的各项计划4）提高公司人力资源的利用效率5）使组织和个人发展目标相一致。18、公司人力资源规划的环境：1）外面环境（经济、人口、科技、文化法律）2）内部环境（行业特色、发展战略、公司文化、公司人力资源管理系统）。19、制定公司人员规划的基根源则：保证人力资源需求。与内外环境相适应。与战略目标相适应。保持适合流动性。
7、20、制定公司人力资源规划的基本程序：检查、采集和整理波及公司战略决讲和经营环境的各样信息。依据公司或部门的实质状况确立其人员规划限时，认识公司现有人力资源状况，为展望工作准备精准而翔实的资料。在分析人力资源需乞降供应的影响因素的基础上，采纳定性和定量相联合，以定量为主的各样科学展望方法对公司将来人力资源供求进行展望。（最困难最重要的环节）制定人力资源供求协调均衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各样详细的调整供大于求或求大于供的政策举措。供求达到均衡时人员规划活动的落脚点和归宿。人员规划的讨论与修正。21、公司人员计划的编制：人员配置计划。人员需求计划。人员供应计划。人员培训计划。人力资源开
8、销计划。人力资源政策调整计划。对风险进行评估并提出对策。22、人力资源需求展望的内容：需求展望、存量与增量展望、构造展望、特种人力资源展望。23、人力资源展望的限制性：环境的不确立性。公司内部的抵制。展望的代价高昂。知识水平的限制。24、影响人力资源需求展望的一般因素：市场需求、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训需求、每个工种员工的挪动状况、旷工取向、政府目标政策、工作小时变化、退休年纪、社会安全福利保障。25、人力资源需求展望包含：现实的、将来需求、将来流失。其每种展望的程序是：准备阶段（构件系统、展望环境与影响因素、岗位分类、资料采集与初步处理）、展望阶段、编制人员需求
9、计划均衡公式：计划期内员工增补需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工数目26、人力资源需求展望的原理：惯性原理。有关性原理。相像性原理。27、定性展望方法：德尔菲法(专家评估法)。经验展望法。描绘法。28、定量展望方法：变换比率法。人员比率法。趋势外推法。回归分析法。经济计量模型法灰色展望模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法。29、劳动效率定员需求人数=计划定额工时总数(1+废品率)/2000出勤率定额达成率30、人力资源供应包含内部供应和外面供应。影响公司外面劳动力供应的因素：(1)地区性因素(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度
10、(4)社会就业意识和择业心理偏好（5）严格的户籍制度。主要渠道:大中专院校应届毕业生还原专业军人失业及流感人员其余组织的任职人员。31、内部供应展望方法:人力资源信息库管理人员接替模型。马尔科夫模型（重点是确立转移概率）。32、公司人力资源供求关系有哪三种状况：人力资源供求均衡。公司人力资源求过于供（公司设备闲置,固定财产利用率低）。公司人力资源供大于求(人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下)。33、公司人力资源求过于供的举措:(1)将符合条件而又处于相对富于状态的人调往空缺职位(2)假如高技术人员出现欠缺,应制定培训和荣膺计划,在公司内部没法知足需求时应拟外面招聘计划(3)延伸工作时间(4
11、)制定聘任非成天制的暂时用工计划(5)制定聘任成天制暂时用工计划32、公司人力资源供大于求的常用方法：人力资源节余是我国此刻公司面对的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解决方法有：1）永远性解雇某些劳动向度差、技术水平低、劳动纪律看法差的员工2）归并和封闭某些肥胖的机构3）激励提早退休或内退，对一些凑近而还未达到年纪者，应制定一些优惠举措，如一次性发放部分奖金或补贴，激励提早退休4）提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，为公司扩大在生产准备人力资本5）增强培训工作，使员工掌握多种技术，增强他们竞争力，激励部分自谋职业6）减少员工工作时间，降低薪水水平，这是西方在经济冷清经常用的一种解决暂时性
12、资源节余的有效方式7）采纳由多个员工分担以前只要要一个或多半几个人即可达成的工作和任务，公司按工作任务达成量来计发薪水的方法，这一方法也是减少共所时间降低工资水平。第二章招聘与配置1、员工素质测评的基根源理：个体差异原理、工作差异原理、人岗般配原理（工作酬劳与员工贡献员工与员工之间岗位与岗位之间的般配）。2、员工素质测评按用途分的种类：选拔性测评（特色:区分功能刚性客观性灵活性）、开发性测评、诊疗性测评(特色:测评内或许十分精良，或许全面广泛结果不公然有较强的系统性)、核查性测评(特色:概括性结果要求有较高的信度与效度)3、员工素质测评的主要原则为：1）客察看评与主察看评相联合2）定性测评与定
13、量测评相联合3）静态测评与动向测评相联合（心理测评是静态的,讨论中心面试察看评定是动向测评）4）素质测评与绩效测评相联合(德能识体)5）分项测评与综合测评相联合4、员工素质测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、种类量化、模糊量化、次序量化、等距量化、比率量化、当量量化。5、素质测评标准系统由那些因素构成：标准包含考语短名式、设问提示式、方向指示式（分为测定式、评定式）、标度（分为量词式标度、等级式标度、数目式标度、定义式标度、综合式标度）、标志（即对应于不同样标度范围强度频次的符号表示）。6、道德测评法：1、FRC道德测评法、2、问卷法3、投射技术发源于临床心理学和精神病治疗法其特色是:目的的隐蔽性,内容的非构造性与开放性,反应的自由性。7、知识测评分层次分为：1、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合格、6讨论。8、能力测评包含：一般能力测评、特别能力测评、创办力测评、学习能力测评。9 、公司员工素质测评的详细实行：准备阶段、实行阶段、测
