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1、 从禾创业股权分配参考规划 一、公司初期股权分配 (一)股权分配对象 1、创始人 创始人是承担了某种风险的人 (1)发起创始人 (2)联合创始人 由互相信任、能力互补的全职出力、各认出资的合伙人组成。共同承担创业风险。 2、投资人 (二)股权架构设置 1、出资比例；2、能力和经验；3、其他资源投入。 创始人 50-60% + 联合创始人 20-30% + 期权池 10-20% 一、联合创始人股权分配 联合创始人如何分配股权？ 对于希望好好发展的创业企业来说，股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。事实上，股权问题，比其他问题，更有可能扼杀一家新公司，甚至会在公司设立之前就使其戛
2、然而止。所以，对公司而言，确定股权如何分配，是非常意义的一件事情，首先需要弄明白三个问题： 一、谁应该作为创始人 这个问题听起来很简单，但是实际上是一件棘手的事情。创始人这个身份很明确，但是实际情况却经常模糊复杂。最简单的方法是：创始人是承担了某种风险的人。 通常而言，公司的发展可以大概分为三个阶段： 1. 创立。在这个阶段，公司的资金都是创始人投入的，外部没有 什么融资。公司很可能会失败，你投入的钱很可能会损失掉。 你也会因为创业而失去工作，失去工资，最后公司失败了还得 再找工作。 2. 启动。公司有钱了，可能是投资人投资的，也可能是产生了一 些营收。这些资金让你每个月都能有一点收入。当然，
3、你的工 资比你在大公司里工作要少。在这个阶段，50% 的公司会失败， 然后你需要再找一份工作。这样的情况下，你不仅失去了一份 工作，而且因为你之前的工资低于大公司的正常工资水平，所 以你其实工资上也会有损失。 3. 正常运行。你获得了跟求职市场差不多水平的工资。公司应该 不会失败掉，即使失败了，你也只是像正常的“失业”那样， 而不会有更多的损失。 所以，确定谁是创始人的方法是：如果你为一家公司工作，这家公司很初创，以至于都不能付工资给你，那么你就应该是创始人。如果你从一开始就领工资，那么你就不是创始人。 二、创始人的身价如何确定 创始人的定义是，为公司服务、但公司无力支付工资的人。创始人的主要
4、工作，就是为公司创造收入或者是投资，或者是营收。所以，创始人的价值由两个因素决定： 1. 他们的贡献。 2. 市场的认可。 第1项反映了公平性的原则，第二项则反映了经济因素。 现在，让我们来建立股权分配的公式。当然，这个公式可能不那么正确，但是应该错的不离谱： 初始(每人均分100份股权) 我们给每个人创始人100份股权。有些初创企业从一开始就在迅速发展，所有的创始人一开始就加入了公司。加入公司现在有三个合伙人，那么一开始他们分别的股权为100/100/100。 召集人(股权增加5%) 如果某些初创企业的联合创始人都是某个合伙人(召集人)牵头召集起来的。尽管这个合伙人可能是CEO、也可能不是C
5、EO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。那么，现在的股权结构为105/100/100。 创业点子很重要，但执行更重要(股权增加5%) “点子毫无价值，执行才是根本”这个说法虽然不那么正确，但是跟实际情况也差不多。如果创始人提供了最初的创业点子，那么他的股权可以增加5%(如果你之前是 105，那增加5%之后就是110.25%)。注意，如果创业点子最后没有执行下来，或者没有形成有价值的技术专利，或者潜在地发挥作用，那么，实际上你不应该得到这个股权。 迈出第一步最难(股权增加5%-25%) 为创业项目开辟一个难以复制的滩头阵地，可以为公司探索出发展的方向、建立市场的信誉，这些都
6、有利于公司争取投资或贷款。如果某个创始人提出的概念已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到的股权，从5%到25%不等。这个比例，取决于“创始人的贡献对公司争取投资或贷款有多大的作用”。 CEO应该持股更多(股权增加5%) 通常大家都认为，如果股权五五对分，那么实际上公司无人控制。 如果某个创始人不信任CEO，不能接受他持有多数股份，那么这个创始人就不应该和他一起创业。一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的CTO，所以担任CEO职务的人股权应该多一点点。虽然这样可能并不公平，因为C
7、TO的工作并不见得比CEO更轻松，但是在对公司市场价值的作用上，CEO确实更重要。 全职创业是最最有价值的(股权增加200%) 如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。 此外，在融资时，投资人很可能不喜欢有兼职工作的联合创始人。这可能导致你在融资上遇到障碍。所以，所有全职工作的创始人都应当增加200%的股权。 信誉是最重要的资产(股权增加50-500%) 如果你的目标是获得投资，那么创始人里有某些人的话，可能会使融资更容易。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那
8、么这个合伙人比创始人更有投资价值。 在某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，如果他参与创业、为创业项目做背书，那么就会成为投资成功的保障。(这种人很容易找到，可以直接问投资人，这些人的项目你们无论在什么情况下都愿意投资吗?如果投资人说“是”，那么这些人就值得招募过来作为合伙人) 这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。 这种做法可能并不适用于所有的团队。不过，如果存在这种情况，那么这些超级合伙人应当增加50-500%的股权，甚至可以更多。这个增加的比例取决于他的信誉比其他联合创始人高多少 现金投入参照投资人投资 先设定一个理想的
9、情况，即每个合伙人都投入等量的资金到公司，然后加上他们投入的人力，构成了最初的平均分配的“创始人股份”。 但是，很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。这样的投资应该获得多少股权呢?可以参照通常投资的估值算法，找一个好的创业企业律师来帮助你计算。 例如，如果公司融资时的合理估值是五十万美元，那么投资五万美元可以额外获得10%股权。 最后进行计算： 现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加(即为600份)作为总数，再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42
10、%。 三、最错误的做法是股权五五分 我想起了很早之前我创办的一家叫Ontela的公司。我们公司最初只有二个人，Charles Zapata和我。我们在地下室进行头脑风暴，我们每个小时都能冒出不计其数的想法，一个想法比一个好，从商业概念到核心价值，再到以更好的方式做成本账。不管什么问题，我们都能达成一致，或者迅速解决我们俩人之间的分歧。生活多美好啊。所以，我们决定股权五五分。 直到六个月后，当我们决定辞职，并投入我们的积蓄时，我们发生了第一次争执，这次争执几乎搞砸了我们的公司。 我的意见是：“初创企业垮掉的最常见原因是：创始人们无法解决他们之间的分歧。创始人无法解决分歧时，他们不会管公司，只会收
11、拾东西回家，尽管公司本来还有机会发展下去。” 创业公司股权分配不得不知的16条建议） 文/何德文 创始人的时间，应该花在重要的事情上。股权分配，是其中之一。如何搭班子？如何做合伙人股权分配？如何做好退出机制？七八点给你16条建议，3个模型，1张股权健康体检表。帮你梳理这些重要问题底层的思路。 一、找什么样的合伙人？ 对于什么样的人，适合做合伙人，七八点建议考虑4个因素：一是互相信任，二是能力互补，三是全职出力，四是必须出钱。 1、互相信任 你在学习如何设计股权时，你的合伙人可能在学习，如何不被你设计？你真心喜欢这样么？ 千万别和最好的朋友合伙开公司？扯淡吧。难道不好的朋友，就能合伙开公司？创业
12、团队要在具体事情上磨合过，一起同过窗，一起扛过枪、一起欣赏你优点，接受你缺点，有基本信任。要么一开始是好朋友，要么磨合后成为好朋友。 2、能力互补 刘备、曹操、孙权哥三合伙创业，老大+老大的股权结构，咋分？压力山大。刘备和关羽、张飞、亮亮合伙创业，这种老大+老二的股权结构，就好分啦。老大+老二的结构，德哥总结华为任老板的用人之道是“狼狈为坚”。 老大，即狼的标准，必须敢于进攻，清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心、有意志、有毅力，富于自我牺牲精神，能带领团队，不断地实现新的突破。 老二，即狈的行为，精于管理，通过精细化的管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，
13、来实施组织意图。 能力互补，除了身份定位，还需要考虑是团队内部的分工，如腾讯五虎分工清晰明确，马化腾负责产品与产品，张志东负责技术，曾李青负责销售。 3、全职出力+出钱 找合伙人，第三个和第四个特质，是必须全职出力+出钱，之前也有很多创始人提出来，找合伙人，又要全职干，又要是出钱，这种门槛太高，我相信大家在创业过程中，肯定是希望找真合伙人，不希望找伪合伙人，如果一个人，说看好你的项目，想当你的合伙人，但是他既不愿意全职干，也不愿意出钱，这个时候就该给他打个问号，这种既不愿意花钱，也不愿意花时间，你相不相信这是真爱？ 二、股权该怎么分？ 如果算小账，算到白头偕老也没法算明白，各自该拿多少股权。根
14、据创业团队的贡献大小与分工，有绝对控股型、相对控股型、不控股型三种模型供你参考。创业搭班子，和家庭搭班子，长一样一样的：） 1、绝对控股型 绝对控股型，大家可以民主讨论，大家有权反对，但大事小事最后都是你拍板。这是不是很像，那些妻管严的家庭？ 2、相对控股型 相对控股型，大家可以民主讨论，有权反对，但除了少数几件大事，大部分事情都是你拍板。这是不是很像，那些有商有量，但有人拍板的夫妻家庭？ 3、不控股型 不控股型，公司大事小事，你都拍不了板。少数几件大事，你可以 投投反对票。这是不是很像，那些谁说了都算，谁说了都不算的夫妻关系？结果是，家庭少不了冷战热战，鸡飞狗跳。 对于公司创始人不控股的情况
15、下，如何控制公司，七八点有4点建议：一是投票权委托制度；二是一致行动人制度；三是持股平台制度；四是AB股计划制度。 阿里巴巴与万科，一样的股权分散，一样的经营团队不控股。但是，马云依靠事业合伙人制度（董事提名权+投票权委托），稳坐钓鱼台。王石不断遭受控制权挑战。股权制度一开始的任性，决定了未来无限的折腾和麻烦。 三、合伙人退出机制怎么设置？ 阿创、阿强、阿发合伙创业。阿强出了30万，占股30%，干了不到半年，掉链子退出。阿强不同意退股，理由很充分：（1）花30万买的股份；（2）公司法没规定；（3）章程没约定；（4）协议没签过。阿创与阿发觉得不公平、不合理，但傻了眼，没有任何合法理由可以收回股权。 合伙人中途退出时，股份不收回来，即不公平，也不合理。如何避免这种类似的情况，将来发生在大家公司身上，七八点有以下4条建议，一是对于全职的创业合伙人，发限制性股权；二是股权应分期成熟；三是约定回购机制，四是做好创业团队的预期管理。 1、限制性股权 建议创始团队分限制性股权，限制性股权首先是股权，其次，有权利限制，权利限制在于股
