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1、破解人员“三化”瓶颈助推减人提效工作针对队伍年龄老化、人员结构不够优化和减员持续深化三个 主要问题，我们坚持统筹谋划，强力推进，加大机构改革和机制 创新力度，实施极限定编、精准设岗、再造流程、畅通出口等硬 措施，强化顶层设计，实施极限定员，从而有效解决企业劳动用 工多、管理效率低、经济效益差等问题。一、破解人员“三化”瓶颈需要把握的关键点针对队伍年龄老化、人员结构不够优化和减员持续深化，首 先，我们必须明确方向和重点：一是超前谋划、提前布局。坚持 结合实际，选择条件适宜的机关部门、基层单位，积极进行机构 改革试点，积累经验，完善制度。二是循序渐进、因时而动。认 真总结经验做法，做到稳中求进、稳
2、中求快，有条不紊、蹄疾步 稳地推进减人提效工作。三是总体设计、因地制宜。坚持把机构 改革、减人提效放在促进企业可持续发展的高度来谋划，实施系统研究、总体设计、有序推进。在此基础上，我们必须把握三个 关键，一是超前分析员工结构，增强减人提效工作前瞻性。面对 人员持续“三化”和业务工作拓展间的凸显矛盾，不断强化工作预见性和前瞻性，积极按年度和阶段超前统筹开展员工队伍结构 分析、岗位退休人员预测统计、 人力资源及岗位设置状况对比摸 底、制定工作方案等工作，为有效推进减人提效奠定了坚实基础。 二是准确把握工作重点，扣准减人提效的切入点。围绕有效破解人员“三化”瓶颈制约，坚持广开思路，把工作的切入点放在
3、最大限度挖掘现有人力资源潜力与确保重点业务工作运转上，明确岗位员工退休减员不增员、业务相通相近岗位整合兼并代和谋求 岗位人员效能最大化基本原则，最大限度发挥现有人员人力资源 潜能，有效破解人员“三化”形成的业务工作瓶颈制约。三是积极跟进基础管理，推动减人提效成果转化。在有效推行减人提效， 实施整合劳动组织和岗位兼并代的同时，坚持同步抓好员工岗前安全业务培训、工作职能界定理顺、岗位工作考核奖励，以及健 全完善岗位工作制度等基础管理，有效激发广大员工岗位效能， 整合后的班组和岗位工作量愈加饱满，员工工作主动互为保障， 互创条件，互相配合的氛围日趋浓厚， 展现出良好的企业团队精 神与形象。二、破解人
4、员“三化”瓶主要途径（一）科学核岗定编，探索“三化”破解机制把根据业务职能核岗定编作为推行岗位化管理的重要前提 和基础，探索“三化”破解机制。一方面，设岗精准化。按工作 设置岗位和人员，根据日常工作实际和工作量需要， 确定最精简 的岗位设置，确保岗位职责无重叠，切实改变因人设岗、因岗配 人的做法。另一方面，定编极限化。在实现精准化设岗的基础上， 对工作不饱和、职责单一的岗位进行兼并代， 最大限度压减岗位 职数，然后将富余人员进行分流或进入人才市场统一管理。同时,实施岗位承包化。对不同岗位实行量化承包， 一名员工或一个班组可以承包多个业务相近或关联度高的岗位和工作，切实减少用工并增加员工收入。此
5、外，还要实施管理精细化。对现场工作量 和用工数量进行精细测算，结合实际推行计件工资、岗位承包等 市场化用工模式，减少用工总量和人工成本。（二）搭建岗位转化平台，构建“三化”破解平台一是打破管技人员身份和职务界限。 严格按照考核评价结果 和岗位设置情况对管技人员进行选拔和调整任用。二是打破岗位工种界限。适应岗位需求，加大员工技能培训力度，全面培养一 专多能复合型人才。三是打破男女用工界限。 将门卫岗白班男员 工全部替换为女员工，男员工转移到地面维修和运行岗位，充分释放劳动力资源。四是打破组织管辖界限。实行跨区域、跨岗位、 跨组织作业，减少人员配备，最大限度发挥人力资源潜能。（三）全面敞开出口“离
6、”，为深化减人打开通道在严控专业技术人员离岗，确保特殊工种和岗位人员衔接基 础上，全面关闭进口、敞开出口，为减员分流创造有利条件。一 是全面敞开地面员工离岗出口。二是清理整顿在册不在岗人员。 对长病、长伤、长旷、待岗等在册不在岗员工进行回访摸底和清 理整顿。三是全面清理不规范用工。对操作工上管技岗位人员， 除个别紧缺专业性人才经批准暂时留用外，其他一律安置到操作位。另外，对达不到用工要求的人员，不姑息迁就，坚决下决心 清理。（四）推进管理流程大变革坚持以全方位机构改革为契机，对企业管理流程进行全面梳理，删繁就简，调整细化，补充完善，使管理流程更加适应新体 制新机制下企业改革发展需要，特别是积极探索在工资总量不增 加的情况下提高职工收入的新机制、 新方法”的工作思路，鼓励 各单位发挥劳动定额定员管理在组织分配中的作用，建立控制员工总量、减少在岗人员、提高员工收入新方法，不断提高劳动效 率和劳动用工管理水平。三、结语总之，破解人员“三化”瓶颈助推减人提效是目前面临的最大难题，需要我们进一步去探讨解决， 以更好地推进和提升经济 运行质量。
