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1、绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月 录第一局部：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式及内容五、建立绩效管理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计根本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估及绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效方案修订第一局部绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有
2、一定素质的员工围绕职位的应付责任所到达的阶段性结果以 及在到达过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者及员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识 的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的 管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质， 改良及提高公司绩效水 平。绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何到达目标需要达成共识。2绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。3绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的 目标？如何使目标在管理者及员工之间达成共识？如何引导
3、员工朝着正确的目 标开展？如何对实现目标的过程进展监控？如何对实现的业绩进展评价和对目 标业绩进展改良？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是 用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一 个环节。绩效管理是通过管理者及员工之间持续不断地进展的业务管理循环过程，实现业绩的改良，所采用的手段为 PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在以下几个方面：方案式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-表达在结果及行为两个方面而非人力资源的程序-是推
4、动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改良-改良及提高绩效水平-绩效改良的目标列入下期绩效方案中-绩效改良需管理者及员工双方的共同努力-绩效改良的关键是提高员工的能力及素质-绩效管理循环的过程是绩效改良的过程-绩效管理过程也是员工能力及素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：方案、辅导、评价、报酬。一绩效管理中的方案1 .制定绩效目标方案及衡量标准绩效目标分为两种(1) 结果目标：指做什么，要到达什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样
5、去做， 才能 更好地实现要达成的目标。明智的目标 SMART 原那么是指：S:具体的反映阶段的比拟详细的目标M ：可衡量的量化的A :可到达的可以实现的R:相关的及公司、部门目标的一致性T:以时间为根底的阶段时间内2对目标方案的讨论在确定 SMART 目标方案后，组织员工进展讨论，推发动工对目标到 达一致认同，并说明每个员工应到达什么目标及如何到达目标，共同树立 具有挑战性又可实现的目标，管理者及员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的根底。3确定目标方案的结果 通过目标方案会议到达管理者及员工双方沟通明确并承受， 在管理者及 员工之间建立有效的工作关系， 员
6、工意见得到听取和支持， 从而确定监控的时 间点和方式。二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进展对员工的辅导。 辅导的方式有两 种:（1）会议式:指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作， 在辅导过程中既 要对员工的成绩认可， 又要对员工实现的目标进展帮助和支持。 帮助引导到达所 需实现的目标和提供支援， 同时根据现实情况双方及时修正目标， 朝着实现的目 标开展。这也是对怎样实现目标 行为目标过程进展了解和监
7、控。需要强调指 出的是:良好的沟通是有效辅导的根底。对于员工的参及，要求员工能够：（1） 描述自己所要到达的目标或实现的业绩（2） 对自己实现的目标进展评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）鼓励员工，对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没 有意识到的关注（ 5） 从员工获得反响并直接参及；（6） 针对结果目标和行为目标。三绩效管理中的评价在阶段性工作完毕时，对阶段性业绩进展评价，以便能公正地、客观地反映 阶段性的工作业绩，目的在于对以目标方案为标准的业绩
8、实现的程度进展总结， 进展业绩的评定，不断总结经历，促进下一阶段业绩的改良。通过实际实现的业绩及目标业绩的比拟， 明确描述并总结业绩的开展表现趋 势。在对阶段性业绩评价之前，要进展信息收集，尤其是对实现目标过程的信息 收集，在沟通和综合员工及管理者双方所掌握的资料后， 通过会议的形式进展阶 段性业绩的评价， 包括对实际业绩及预期业绩的比拟、 管理者的反响、 支持及鼓 励、业绩改良建议、本阶段总结、确定下阶段的方案等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反响和鼓 励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原那么及方法（2） 评价：评价的标准和评价资料
9、的来源（3）反响：反响的形式和方法（4）信息：过去的表现及业绩目标的差距，需要进展业绩改良的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。四以考核为根底的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、时机、职权等。确定 合理的具有以实现和鼓励为导向的业绩报酬方面， 公司目前以通过及绩效管理相 结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI员工的业绩衡 量指标的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进展考核， 综合工作能力、 工作态度等方面，并将它们及报酬相结合。三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分 绩效管理系
10、统的特点之一， 是不同的绩效管理对象承当不同的工作职责， 应 根据其特点对应不同的绩效考核方法。 因此界定和建立绩效管理系统， 首先要明 确绩效管理系统的适用对象。 通常公司的绩效管理系统适用于全体员工， 包括管 理层和普通员工。管理层的特点是， 对公司生产经营结果负有决策责任， 并具有较为综合的影 响力。对应这样的特点， 对管理人员的考核， 应采用量化成分较多、 约束力较强， 独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是， 工作根本由上级安排和设定， 依赖性较强， 工作内容单 纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工 的考核，应采用量化成分少、需
11、要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导 向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接收理职责和生产经营间接收理职 责两大类。 生产经营直接收理是指直接参及生产经营活动， 作出的决策对企业效 益及各项生产经营指标有直接影响。 生产经营间接收理职能是指不直接参及生产 经营活动， 但从事诸如各项管理程序的政策制定、 监视执行、 协调管理及信息沟 通等工作，其决策对企业效益及各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接收理职能及间接收理职能， 因其工作的着力点不同， 也应在 绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进展考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区
12、别， 根据咨询经历和实施效果来看，通常原那么如下：中基层部门主管：绩效考核目标一般性工作人员：绩效考核目标事务性工作人员：绩效考核目标例行性工作人员：绩效考核目标应急性工作人员：绩效考核目标=绩效目标 +衡量指标 + 改良点 =工作方案 +衡量指标 + 改良点 =应负责任+例外工作 +衡量指标 =工作量 +准确性=工作量 +高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。 稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程 度；独立性是指允许个人在工作完成方面进展自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经历和个人素质等特征的要求就
13、不同，程序性、 稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进展特定的工作，因此 只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位那么需要要丰富的 知识和经历、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部 管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果断定了绩效考核的内容和方法的差 异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包 含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗 位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员 的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工 作
14、具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合 同数目、客户档案管理、工程进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比拟法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非构造化法四、绩效指标的主要形式及内容一) 关键绩效指标 (KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标， 是对工作完成 效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解， 反映 最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 设立关键绩效指标的价值在于： 使 经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上， 及时诊断生产经营 活动中的问题并采取提高绩效水平的改良措施。KPI
15、指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核， 但因为 KPI 指标 能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的根底。 关于 KPI 指标的具体提取及分解方法在第三局部中予以详细说明。二工作目标及过程设定 即由上级领导及员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其 效果，并在考核期完毕时由上级领导根据期初所定目标是否实现， 为员工绩效打 分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、 过程性、 辅 助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。三 KPI 及工作目标的关系KPI 及工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1共同点在于 : 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解 得出的关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果， 而非全 部工作。2不同点在于：KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果， 侧重考察员工对经营 成果有直接控制力的工作， 它考察的是
