《企业战略管理制度与工作流程汇编必看》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理制度与工作流程汇编必看（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能2. 岗位职责和设置3. 管理制度二、战略发展部战略职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件、战略发展部职能、组织结构与部管理制度1. 战略发展部的职能定位与工作
2、围1.1战略发展部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2战略发展部的职能1.2.1战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务2. 战略发展部的组织结构与岗位职责2.1组织结构和岗位划分2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总 经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2战略发展部的部组织结构见左图：2.2岗位职责：见3. 战略发展部管理制度3.1战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部部会议制度3.1.1.1 战略发展
3、部部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2战略发展部的对外会议制度3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目 调研结束后，由战略发展部负责会议落实，由 执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研 汇报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部负
4、责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每年召开一次有 SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政 部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加 SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。3.2战略发展部信息管理制度3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立：321.1战略发展部负责对 SBU的行业、项目管理和研究息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略发展部信息数据库管理的责任人 是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生 成报表的电子信息系统和书面的文字档
5、案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和 资料。3.2.2战略发展部信息传递：3.2.2.1 战略发展部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时 为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索 引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制 度3.222战略发展部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略发展部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部 门间传递或本部门传阅，战略发展部向SBU发送的文件必须经总经理核准以股东意见书_ 名义交流。3.2.3战略发展部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录 工作和项目进展过程，以便于案
6、例编写和总结。 并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周 期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略发展部统一修订 审核、印制、存档，分密级供部查阅。原则 上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为订流程的依据。预算3.3战略发展部预算与费用管理制度3.3.1 战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一 报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可， 并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报
7、 销。二、战略发展部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略发展部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团 /SBU 战 略规划提供支持和为 SBU发展寻找机会1.2 研究的围包括：与 SBU相关的项目或行 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业 /项目 研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提 出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提 出的研究课题，由研究员编制研究计划书， 计
8、划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准， 牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁 批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/ 评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较 大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式， 研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部 咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划， 组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、 评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出： 由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承 担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员 共同
9、编制报告，提交部门讨论评审，评审通过 后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议 做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个 输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳_入战略投资畴，决定转交投委会秘书处继续 研究（4 ）研究证明项目不具备投资价值，研究中止， 研究1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序1.321 课题提出/来源：同1.3.1.11.322 计划与审批：对已完成机会判断性研 究的行业，由研究员编制研
10、究计划书报部 门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会 完成深入研究的行业，由研究员编制战略评 估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同 1.3丄3 ;对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据 投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必 要时作适当的独立调查1.3.2.4报告与结果输出：对已完成机会判断 性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情 况，有三个输出方向：（1 ）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与sB
11、u对接（2 ）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入 研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由 研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论 评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总 裁办公会议做演示报告。结果输岀：（4 ）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5 ）若执委会做出否定决策，研究中止，评估_扌艮告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提岀/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研
12、究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 /评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目 的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员 作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机 构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审 通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1 ）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估扌艮告存档1.3.4 服务于集团战略规
13、划的宏观环境及非SBU行业研究1.341课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员 提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计 划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非 SBU所在行业 研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为 项目经理，按研究计划书由投资部组织落 实非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究 员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后
14、向执委会提交报告，必要 时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实 非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告， 与战略发展部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：（1 ）支持集团战略规划的宏观环境及非一 SBU行 业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执 委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研 究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU的战略管理员 指导SBU相关部门实施研疔1
15、.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略发展部审核后 提交执委会。研究结果的输出：（1 ）研究报告提供 SBU，作为SBU战略规划的（2 ）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考一SBUiL-课题战略部4研究/战控员一研究计划书1.3.6服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序1.361课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出总经理J研究/战控员实施/1报告评审1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的 研究员/负责跟踪对口 SBU的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团 战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断 师，必要时邀请外部咨询专家参
