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1、多项目工程统筹运营管理体系探讨-工程部关于2012年工作初步思路常德市天源住房建设有限公司 彭科政摘 要：本文对本公司多项目同时开发建设提出了构建多项目工程统筹运营管理体系概念及思路。在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升的解决对策。 关键词：多项目；统筹；管理；探讨我天源公司经过重组，人员、部门、职责、任务进行了调整，工程管理取得了初步成效，然而2012年公司面临多项目同时开发建设，年开发量40万M2以上房屋建设任务。如何高效益、高品质、高标准的有序开展工作，如何将公司的战略意图变成制胜的战术，如何把战术技能、方法等在项目的实战中得到实现。工程部全体人员结合本部门的定位
2、及公司现有情况，提出构建多项目工程统筹运营管理体系概念及思路。多项目运作是建立在“公司 项目”的基础上，在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持续提升。通过探索统一的项目管理模式，以供公司领导及同仁参考。一、多项目工程统筹运营管理体系介绍 多项目项目管理体系，是以全过程组织项目发展为主线，以工程管理为中心的两级管控体系。包括以工程部为平台的公司层面的项目管控和以项目部为责任主体的工程管理。公司层面的发展管理体系构成 公司以工程部为平台，对各个项目的工程管理体系进行统筹，对项目工程管理的行为进行监督，对项目工程管理的资源、信息进行整合，对项目的工程管理进行指导，以此来保障各个项目可
3、控、均衡发展。 项目层面发展管理体系构成（项目制） 建立以项目为单位的项目管理团队，作为单个项目开发的责任主体，全过程组织项目开发，全方位协调公司各职能部门的工作，并以工程管理为工作重点，全面负责工程施工管理，以实现公司确定的项目发展目标。这种矩阵式的项目制管理体系，是多项目运作的一种基本模式，事实证明这也是适合目前市场条件下多项目开发的一种有效的模式。 项目部主要构成人员的职责如下： 2.1 项目经理：是项目管理的直接责任人，对本项目各项工作和各个环节进行全面管理，对其他职能部门(工程部、物业公司、资产运营部)的协作配合进行全面统筹、协调并提供指导意见，根据项目需要处理对外公共关系。项目的工
4、程管理是其主要工作职责之一。 2.2工程经理：是项目工程管理的直接责任人，直接领导项目工程管理人员对工程实施全面管理，并协助项目经理协调其他职能部门的工作和对外关系的处理。 2.3工程管理人员：根据项目的规模大小和发展的不同阶段，设置合理数量的土建工程师、配套工程师。工程管理核心员工的搭配尤其关键，骨干员工应不少于，工作年以上的成熟员工应不少于。 2.4职能部门(物业公司、资产运营部、工程部)：各职能部门对应每个项目设置一名业务主管，代表职能部门负责该项目的专业工作，统筹本职能部门在该项目的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项目经理的双重领导，职能部门经理对其进行行政领导和业务指导，项目经理
5、对其工作配合进行要求和协调。 2.5 监理单位、造价咨询单位、建筑公司、设计单位：作为法定建设工程管理的第三方，也是与公司分工协作的关键责任主体，结合工程管理的现实状况，将其纳入项目工程管理体系之中。二、管理结构体系（见附图） 三、项目部对工程的管理 工程管理的内容 工程管理是项目部的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综合协调等。其中进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项目部的工作重点。 工程管理（分包）的模式 目前公司所采取的总分包管理模式，以土建单位为形式上的总承包单位，专业分包单位大多数由
6、公司直接发包。土建单位在实施自身合同工作内容的同时，能够按合同约定履行必要的总包服务责任，诸如提供水电接驳、垂直运输机械、施工脚手架平台等硬性的、可操作的要求，而对其他分包单位的质量、进度、工序移交、成品保护、综合协调基本是不作为的，个别单位对其他单位的安全、文明施工等方面的管理也持消极态度。因此，在发包条件中约定：分包专业工程的施工合同由甲方与其签定，应交纳给乙方的配套服务费由甲方按建筑面积2.5元/m2付给乙方，乙方负责的配套服务内容包括：提供给专业分包单位脚手架利用、施工及生活用水用电、垂直运输机械的利用、因分包单位施工引起的结构表面修复、临时设施的使用、建筑垃圾的清理外运、施工过程的协
7、调管理、督促分包单位技术资料归口管理等。建筑公司项目部就充当着实质意义上的总包角色，承担着总包管理的责任和义务。 与监理的合作模式 (见附件：监理示范合同文本)目前与公司合作的监理均为社会聘用的独立监理，在建设工程管理的法定关系上，监理是相对独立的，在管理模式上将监理单位纳入项目整体管控体系，与项目部相对独立、分工协作、各有侧重。在强调全面管理的基础上，项目部侧重进度控制、成本控制和综合协调管理，监理单位侧重质量、安全及文明施工、材料检测及工程技术资料等。事实上，在强调监理质量管理责任的前提下，质量管理仍是项目 部的核心工作之一。项目部与监理单位的协作，具体体现在以下几点： 3.1履约监督。项
8、目部负责考核监理单位的履约能力和业务能力，对总监及监理部的人员配置数量、资质、能力进行审查，要求设置专职安全监理工程师，对监理单位须配备必要的检查、检测工具设备作出具体规定，在工程管理过程中根据需要及时提出改进、调整要求。 3.2 业务指导。项目部对监理工作进行业务指导，对工程管理流程、制度标准、工艺做法等，向监理做必要的交底和培训，要求监理公司项目部不间断地定期做内部学习和培训，对其监理大纲和监理细则进行审核，参与监理的过程验收，对其过程巡检、旁站、验收等工作进行检查督导。 3.3对等合作。尊重监理工作的独立性，强调与监理是合作关系而不是从属管理的关系，是对国家建设工程管理法规的尊重，也是强
9、化自我约束机制的手段。鉴于目前监理行业的现状：整体从业人员素质不高、员工队伍不稳定、资源实力普遍较弱，在施工单位面前公司要尊重监理，帮助其树立威信，以增强其工作的责任心和积极性。选好、用好监理，有意识地培养能够适应管理模式的监理单位和监理人员，建立一种长期的、稳定的、对等的合作关系。 3.4互补协作。监理工程师与项目部工程师结成工作搭档，专业分工上形成互补，监理工程师向总监负责并接受监督、指导。监理单位对施工单位存在的问题有处置建议权，如建议罚款、暂停工、更换管理人员等。4与造价咨询单位的合作模式 (见附件：造价咨询示范合同文本)与公司合作的均为社会聘用的独立造价咨询单位，在管理模式上将造价咨
10、询单位纳入项目整体管控体系，造价咨询单位具体重点体现在以下： 4.1审议各阶段图纸，从造价控制方面提出优化设计相关建议。4.2根据甲方要求进行多方案造价比选计算。4.3编制工程量清单及招标控制价。4.4审议施工合同草案，并提出修改意见。4.5针对造价控制，审核施工方施工组织设计，并提出修改意见。4.6编制施工图预算（含对审）。4.7至少每7天查看施工现场一次，及时审核设计变更和隐蔽签证并提出修改意见，及时督促委托方办理结算资料的收集。4.8紧急事务处理、特别会议应甲方要求及时参与。4.9及时办理竣工结算。并为甲方备案提供竣工结算备案造价报告书。4.10为甲方提供本工程人、材、机消耗量指标，并对
11、项目进行后评估，对后续工程提出造价控制建议。5对施工单位的管理(见附件：施工发包条件示范合同文本) 原则上由本公司的建筑公司为项目总承包单位，由建筑公司成立项目部统一对项目承包人进行管理 5.1建立长期的合作伙伴关系。要有意识地帮扶一批有诚信基础、有长期合作意愿的施工项目承包人，在困难的时候助其渡过难关，在顺利的时候助其强化管理，让其一直“有利可图”，避免只关注眼前利益的短视行为，能够关注长期的利益，建立一种持续的、稳定的合作伙伴关系。 5.2把握合作共赢的原则。施工项目承包人是地产公司所有合作伙伴中最关键，也是最为复杂的部分。对施工项目承包人的管理，要改变以往单纯“管制”的方式，要平等地对待
12、和尊重自己的伙伴，对待不同的施工单位，根据其企业性质、管理模式，要有不同的管理方法，要相信双赢是相互合作的基础。 5.3 帮扶引导的心态。谨慎选择合格的、有实力的施工项目承包人固然重要，但并非所有的施工项目承包人都能一直满足公司的要求。目前市场条件下的施工单位，施工承包人或劳务承包人，普遍资金实力较差、抗风险能力较弱、诚信履约的意识淡薄，因此依靠公司单方面去强调合同履约是没用的。在这种情况下，应在不损害公司利益的前提下，以工程保质按时完成为目的，及时化解矛盾，帮助其解决问题和困难，使其不停工、不窝工、不发生混乱，尽快让其进入正常管理状态，并能够实现赢利，这样才有可能把工程做好。 5.4强调过程
13、风险评估。工程管理有一个相对较长的周期，过程中的影响因素各种各样，问题也是层出不穷，有的施工项目承包人虎头蛇尾，初进场时管理还可以，随着工程的进展，在亏损甚至不赚钱的情况下，工程管理中的问题全部暴露，一旦进入一种恶性循环就越发不好合作。因此项目部应经常对各个施工项目承包人进行风险评估，包括其资金实力、管理能力、技术装备等，预测可能出现的问题，前瞻性地提出应对方案。 6完善工程管理办法，丰富施工管理手段 6.1 在公司制度框架体系下，结合项目的具体情况完善项目管理制度，细化工程管理的具体要求。项目都有相对成熟完善的项目管理制度，具体包括现场工程例会、实物样板、工序交接、材料堆放、成品保护、临水临
14、电等内容。 6.2熟悉制度和工作程序。这有赖于项目部经常性的组织学习，尤其对本部门新入职员工、监理和施工单位的培训，让合作伙伴了解、熟悉地产公司的工作流程和制度要求。 6.3对制度的执行，关键需要项目管理人员尤其是骨干员工的自觉执行、引导和影响，营造尊重制度、服从标准的工作环境。公司各个项目所管理的大小施工单位一般有二十几个，完善工程管理制度，优化工程管理流程，在各施工单位间形成统一的要求，有助于工程管理人员和合作伙伴对工作的协调一致和相互配合。 6.4 做好信息沟通，及时解决问题。 项目例会，是由项目经理主持，各职能部门参加的公司内部会议，主要解决项目开发过程中各职能部门的分工协作和计划安排
15、措施。项目例会是整个项目发展的信息沟通平台，有利于统筹各职能部门的工作目标、计划、节奏，协调相互间的沟通配合，消除障碍，推动具体事务的落实。对项目例会具体事项落实实行责任制、时效制、跟踪制、考核制，是提高执行力的一个有效措施。确保每一件事都有具体的执行人和时间要求，并跟踪进展状况，对最终完成情况进行评价。工程例会由监理公司主持，主要是针对各施工单位，侧重工程管理的进度控制、质量监督、安全管理及综合事务协调等。要求各施工单位在工程例会前编制周报，对上周的工作完成情况和下周的施工计划进行书面汇报，在每周的例会上进行点评，指出问题、分析原因并提出处理意见或建议。强化工程例会的效率和执行力尤为关键，对每一件具体事项要落实到具体的责任人，明确时间要求，加强过程跟进，对执行效果进行必要的奖惩。项目部内部例会对加强本项目部内部人员沟通很有必要，可就某一专业技术问题进行研讨或交流，对存在的问题共同协商提出解决办法，尤其是针对个别分包单位的管理措施和处理意见，可以在部门内部形成共识。 7对物业管理、资产运营的管理（略）8重视项目团队建设和个人水平的提高 对于多项目条件下的项目管理，项目团队的战斗力和整体管理能力尤为重要。项目经理、工程经理要对团队负责，随时关注团队成员的动态，并且要在相互的沟通和协调上投入必要的精力，无论是平时
