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1、精选文档企业战略微风险管理9政治风险：所有权风险、经营风险、转移风险；价值链看法：企业创立价值的过程可以分解为一系列互不同样又互相关系的经济活动，也许称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，三种常有的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；宏观环境解析PSET：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；家产环境解析产品生命周期：导入期、成长远、成熟期、衰落期；家产环境解析家产5种竞争力：潜伏竞争者、代替品、购买者、供应商、现有竞争者；限制性：模型静态、不适用于非盈余机构、考虑其实不周到，是一种理想假；内部环境解析资源与能力，资源：有形资源、无形资源、人力资源；能力：研
2、发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；内部环境解析价值链：基本活动：内部后勤（进货）、生产营运、外面后勤（出货，服务业为指引顾客花费）市场销售、服务；支持活动：采买管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）；内部环境解析波士顿矩阵：明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务内部环境解析通用矩阵：针对波士顿矩阵过于简化，进行改进；SWOT解析：、Strengths企业内部优势、Weaknesses企业内部劣势、Opportunities企业外面环境的机会、Threats企业外面环境的威迫SO增添型战略、ST多元化战略WO扭转型战略、WT防守型战略战略管理的因素：战略解析
3、、战略选择、战略实行；改革的种类：技术改革、产品和服务改革、结构和系统改革、人员改革；战略改革是机遇：提前性改革、反响性改革、危机性改革；战略改革的模式：改革的范围渐变性革命性管理层对改革的态度踊跃主动协调计划悲观被动接受迫使企业的使命:企业目的、企业主旨（旨在论述企业长远的战略意向，说明企业主要从事的经营业务范围）、经营哲学；企业战略的层次：整体战略（发展战略、稳固战略、缩短战略）、业务单位战略（成本事先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产营运战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）；整体战略种类：发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略；发展战略的主
4、要门路：外面发展（并购）、内部发展（新建）、战略缔盟（合资企业、互相持股投资、功能性协议）；战略改革的详细措施：市场浸透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略；稳固战略；缩短战略（缩短与集中战略、转向战略、放弃战略）；业务单元战略：成本事先战略、差异化战略、集中化战略；成本事先战略适用于：市场中存在大批价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不太关注品牌、花费者的变换成本低；差异化战略所需资源：强盛的研发能力、较强的产品设计能力、创立性、很强的市场营销能力、企业在质量和技术当先方面享出声誉、可以获取销售商的有力支持；基本竞争战略的综合解析战略钟；蓝海战略拟定的原则（降低的风险因素）：重
5、修市场界限（搜寻的风险）、侧重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模的风险）、依照合理的战略序次（商业模式的风险）；职能战略：营销、研发、生产、采买、人力资源、财务、信息；市场营销战略：确立目标市场、设计市场营销组合（4P：产品、促销、分销、价格）实行；、产品开发的原由：企业已经拥有较强品牌实力和较高的市场据有率，并保持原有的市场份额、市场存在增添潜力、顾客需求在不停变化、竞争对手在创新；风险：家产缺少新产品的构思、细分市场容量小，没法保证投资回报、产品开发失败率高、开发成本太高、竞争者对新产品进行模拟和改进，使企业不再拥有优势；财务战略主要决定：筹资本源、资本结构、股利分配；拟定财务
6、战略时，限制股东价值最大化的因素：企业内部拘束、政府的影响、法律法规拘束、经济拘束（通货膨胀、利率、汇率）；筹资本源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、财富销售租借；股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、节余股利政策；企业不一样发展阶段的财务战略；财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时吻合权益人和债权人的希望、双高搭配，吻合投资人要求，不可以满足债权人、双低搭配，吻合债权人要求，不可以满足投资人；影响创立价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增添率；影响价值创立的因素：投资回报率、资本成本、增添率、可连续增添率；销售增添率大于可连续增添率时，企业出现现金欠缺；投资资本
7、回报率大于资本成本时，企业创立价值；财务战略矩阵：（第一象限）增值型现金欠缺（第二象限）增值型现金节余（第三象限）减损型现金欠缺（第四象限）减损型现金节余经过提升税后经营利润率的门路提升可连续增添率的详细方法：降低营运资本、剥离部分资产、改变供货渠道；？国际化经营战略种类：国际战略、多国当地化战略、全世界化战略、跨国战略；钻石模型的四个决定因素：企业战略企业机构和同业竞争、生产因素、相关与支持型产业、需求状况；国际市场进入模式：出口、股权投资、非股权形式（特许经营、允许经营、合约制造、管理合约、服务外包、订单农业及其余种类的合约关系）；保持利润战略只好是一种渡过困境的暂时战略，对企业长远竞争会
8、产生不利影响；依据投资组合计划,在产品、市场细分、战略业务单元、运用的战略:建设、拥有、收获、剥夺；对投资的需求最大的是引入期；横向分工结构的基本种类：1、创业型组织结构（企业成立早期或小型企业，严重依赖最高领导者的个人能力）2、职能型组织结构（依照职能对企业组织结构进行分工，适用于单一业务的企业）：长处：实现规模经济、有益于培育职能方面的专家、效率提升、有益于董事会监控各部门；弊端：不利于协调各部门、产品盈亏难以确立、部门易发生矛盾、减慢反响速度；3、事业部制组织结构（适用于企业存在多个产品线）地区事业部制组织结构：长处：企业与客户直接联系，便于企业快速决策、成本花费减少、有益于对付各地区的
9、变化；弊端：管理成本重复、难以办理跨地区的大客户；产品品牌事业部制组织结构：长处：不一样品牌间的合作易于协调、经营不善的品牌易于销售；弊端：各事业部为抢夺资源易发生矛盾、管理成本重叠浪费、高层管理人员缺少整体看法、各事业部间难以协调；4、M型企业组织结构（多部门结构、适用于企业产品线愈来愈多时）5、战略业务单位组织结构（解决产品线过多带来的组织效率低下问题）6、矩阵制组织结构（企业中有特别复杂的项目，办理复杂项目中的控制问题）7、H型组织结构（适用于自主性强、控股子企业）8、国际化经营组织结构全当地独立性和适应能力球低高协高全世界化战略跨国战略作程低国际战略多国当地化战略度横向分工结构的基本协
10、调系统：互相适应、自行调整、直接指挥、直接控制、工作过程标准化、工作成就标准化、技艺（知识）标准化、共同价值观；企业战略与组织结构的关系：战略的前导性、结构的滞后性；组织的战略种类：防守型战略组织、开辟型战略组织、解析型战略组织、反响型战略组织；企业文化种类：权益导向型（家族式、刚首创企业）、角色导向型（不合适混乱的环境，国企、政府机构较常有）、任务导向型（新兴家产）、人员导向型（俱乐部、协会、小型咨询企业）；企业文化为企业创立价值的门路：文化简化了信息办理、文化增补了正式控制、文化促进合作并减少讨价还价成本；战略失败的原由：内部缺少沟通、相关信息传达和反响受阻、资源条件与实质存在较大差异、用
11、人不妥、管理层决策错误、外面环境发生了较大变化；战略无效时间种类：早期无效、有时无效、后期无效；战略控制系统特色：程序的正式程度、能被识其余业绩议论指标数量；战略控制系统包含：执行策略检查、鉴别各阶段业绩里程碑、设定目标的实现层次、对战掠过程正式监控、奖励；控制活动种类：调理和复核、实物控制、计算和会计；对衡量业绩的不一样看法：股东关、利益相关者关；均衡记分卡的4个角度（兼备长、短期业绩，内、外面业绩，财务、非财务业绩，不一样利益相关者的利益）：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度；均衡计分卡能否成功运用的要点就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地连接起来；企业的均衡计分卡最典型
12、的客户角度平时包含：定义目标市场和扩大要点细分市场的市场份额；战略改革的模式：改革的性质管理层作用渐变性革命性踊跃主动协调：协调的改革计划：计划的改革悲观被动接受：被动接受的改革迫使：被迫进行的改革大多数企业运用市场控制、官僚控制、集体控制三种控制技术的组合；组织结构设计的出发点和依照是实现企业目标；组织结构的三个主要构成部分是复杂性、规范性和集权度；滞后指标包含目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈余率；常用的风险胸襟包含：最大可能损失、概率值、希望值、颠簸性、方差或均方差、在险值政治法律环境对企业影响的特色：直接性、难以展望性、不行逆转性家产内企业在以下
13、状况下竞争激烈：家产内有众多伯仲之间的竞争对手、家产发展缓慢（产业增添率）、顾客以为所有的商品都是同质的（产品差异化程度）、家产中存在节余的产能、家产进入阻碍低而退出阻碍高；与信息相关的战略：信息系统、信息技术、信息管理；信息系统控制包含：一般控制、应用控制；一般控制包含：人员控制、逻辑接见控制、设施控制、业务连续性；应用控制包含：输入控制、过程管理、输出控制；信息系统可分为七类：事务办理系统、管理信息系统MIS、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统DES、经理信息系统、专家系统；零售业最常用的数据采集方法：电子销售点、电子资本转账、互联网购物、电子数据交换、文件成像；TPS业务流程
14、管理EIS管理人员风险的看法：将来不确立性对企业实现其经营目标的影响种类：政治风险、法律风险、自然环境风险、市场风险、家产风险、社会文化风险、技术风险；营运风险、操作风险、财务风险、战略风险；一般环境风险因素：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素；政治风险的种类：所有权风险、经营风险、转移风险；政治风险的主要表现形式：外汇的管制、配额及关税、组织结构及最低持股比率、限制向东道国银行借款、充公财富对付政治风险的措施：投资行进行详细的风险评估、企业合作执行项目以分别风险、防范完好信任某个国家、向本国政府追求支持、与当地企业合作以提升项目的可承接性并追求政治支持；风险管理的基本流程：采集风
15、险管理初始信息、风险评估（风险鉴别、风险解析、风险议论）、拟定风险管理策略（风险转移、风险变换、风险对冲、风险担当、风险闪避、风险赔偿、风险控制）、提出风险管理解决方案、风险管理的督查和改进（外包、内控，风险管理有效性检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估）风险管理系统：风险管理策略、组织职能系统、内部控制系统、风险理财措施运用衍生产品进行风险管理需满足的条件：满足合规要求、与企业的业务和发展战略保持一致、成立完美的内部控制措施、采纳可以正确反响风险状况的风险计量方法、完美信息沟通系统、合格的操作人员风险管理的技术与方法：德尔菲法（定性，长处：看法是匿名，更有可能表达出不受欢迎的想法、所有看法有同样的权重，防范重要人物占主导地位的问题、专家不用一次齐聚在某一个地方，比较方便、拥有广泛的代表性；限制性：威望人士建议影响别人建议、有些专家碍于人情不肯意发布不一样的建议、出于自尊心不肯意更正自己不全面的建议
