国内企业物流与国外物流的差异只是分享

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1、课题研究 国内企业物流与国外物流 的差异在过去 20 年里，我国经济一直处于持续和稳定的发展过程中，世界 500 强中除少部 分公司因为我国限制外资进入某些行业而不能在中国投资外， 几乎都在华进行了投资， 涉及 制造领域以及多数服务领域，分布在全国除西藏和宁夏外的所有省、自治区、市。 这些外资 公司及跨国公司增强了我国的生产制造技术，并使我国成为全球的 “世界工厂 ”物流概念引入我国不过十几年，在这期间，许多的物流园区，物流企业应运而生。现 代物流业已经被确定为我国国民经济的重要产业和经济发展的新增长点。 我国东部地区有许 多城市在完成物流规划后， 将开始招商引资； 国家计委、 国家经贸委将出

2、台全国物流业发展 总体规划设想与有关产业政策， 对具备较强实力的物流企业予以扶持， 地方政府特别是沿海 一些省、 市也将逐步出台支持物流业发展的相关政策； 一部分工业与流通企业， 特别是外商 独资与中外合资企业为降低成本、 提高竞争力， 将首先释放大量的物流需求， 如家电、 服装、 汽车、日化、连锁零售、饮料、医药、烟草等行业，预计未来 10 年内，与物流相关的服务 收入每年将有 20% 的增长幅度。然而尽管我国关于物流行业在近几年有着巨大的发展空间， 社会物流总效益在不断提 高，但是相对于发达国家的物流产业而言， 中国的物流产业起步的发展阶段， 与国外的物流 行业有着巨大的差异。首先我们以第

3、二产业工业中的汽车行业为例， 比较国内与国 外的物流差异。（一）国内东风汽车公司东风汽车公司自建厂以来一直把物流系统的有效运作，作为保证生产正常进行的关键工作之一。本文介绍东风公司物流管理改善实践，供生产制造企业及物流管理者参考。采用灵活的运输方式用于汽车生产过程进行工厂运输设计，当时制定的厂际运输设计原则是厂际（总成厂与总装配厂以及总成厂与总成厂之间）间大总成（车身、车架、车桥、车轮、发动机、变速箱等）的运输、大宗物料的运入以及商品汽车的发送采用铁路运输其余中小总成及零部件采用汽车运输。根据这一设计原则，大总成采用铁路运输时在厂区内需要建设74公里铁路和7个进行铁路车辆接发及编解作业的车站。

4、同时，为满足汽车生产的需要， 在相应的专业生产厂建设很大的零件仓库，并 铺设铁路专用线。不断提高大总成的运输效率1. 驾驶室总成。工厂投产初期，车身厂生产的驾驶室总成送总装配厂进行整车装配，采用4吨载货车每次装运两台，载重量约为1吨，装载效率仅为 25%，运力浪费很大。为提高效率，将载重车进行改装，加长车厢底板，这样，使每台车可以装3台驾驶室，装载效率提高到37.5%。但运力的浪费仍然很大。为此，选择3吨轻型载重车并加长车厢底板，装3台驾驶室，装载效率达到 50%。2. 车轮总成。东风公司生产的每辆 5吨载重车需8个车轮，由车轮厂生产供应，由于数量较 大，往返于工厂之间的运输车次也多，装卸频率

5、相当高，劳动强度大，装卸时间长。为此，公司改善了装卸吊具，一次吊20个车轮，装入经改装加长的专用汽车上，每车装 60个车轮仅需15分钟，既减轻了劳动强度又提高了工作效率。3. 发动机总成。按10万辆生产计划，发动机厂生产的发动机总成每天必须将400余台总成准时送到总装配线，需要 80多个车次。由于装车时采取散装形式，不仅造成磕碰，而且效 率不高。两个工厂之间的距离10多公里，因此采用了改装车的办法，即将5吨载重车加长车厢底板装9台发动机，同时加装固定装置，避免总成之间的磕碰。由于大总成的供应直接影响到生产计划和总装配线的装车效率，因此大总成的及时供应和效率始终被公司各级领导和管理人员所关注，也

6、成为物流改善的工作重点。建设商品车入库专用通道商品车出厂前必须进行前束、侧滑、灯光、淋雨等性能试验，经路试合格后再入库。东风公司建设了商品车入库专用通道， 实行全封闭管理，其中有一段穿越山洞，既缩短了路程， 又避免了交通事故， 保证了商品车的入库质量， 同时大大加快了车辆的入库速度， 缓解了车 辆拥挤的状况。与此同时，合理组织运输，充分利用回空车辆，提高运输效率。提高集装器具的通用化程度和管理水平集装器具是保证产品质量、提高物流效率的重要手段之一。随着东风公司产品品种和产 量的不断增加，集装器具面临着如何适应产品结构的变化和数量的增加。一般说来每增加一个新品种就要重新制作一种集装器具，同时随着

7、产量的增加，集装器具的数量也随着增加， 如此以来，要适应产品的变化就要以不断增加集装器具的数量和品种作为代价。因此，集装器具的制作与投入成为工厂一个沉重的负担，同时也带来一系列问题， 如使用、储存，流通、交换及管理等许多难以协调。为此，东风公司一直探索解决上述问题的有效方法。东风汽车公司正进一步开展深入细致的物流改善工作，并将其正式列入公司的中期事业计划。制定了明确的降低采购成本目标，每年商用车公司的采购成本削减12%;乘用车公司的采购成本削减了 5%。对供应商推广最佳运作方式，以获得在质量、成本和交货期方面具有竞争力的供 应，还要在供应商中开展继续降低成本活动，鼓励产品研发部门与供应商之间密

8、切合作。（二）国外企业以丰田汽车为例：零部件物流和整车物流完全不同。整车运输要求佳美要有稳定的销量，先用卡车从美国的生产厂运到巴尔的摩港，再通过日邮的滚装船运到墨西哥。海上运输大概需要七八天的时间，这足以让墨西哥的经销商和运输公司做好充分准备。丰田将在墨西哥与更多的经销商合作，一旦汽车销量达到一定水平，将采用铁路运输，时间将会缩短，运输班次更为频繁，从 而使整车产品受损的机会减少。 而且，在美墨边境来回运输的一些企业也已做了大量的工作， 理顺报关程序。配件和零部件的运输更强调时间性，因此在丰田在墨西哥建立其零部件分拨中心之前， 主要采取空运。目前，丰田已经与美国的Expeditors物流公司签

9、订合同，由该公司把零部件从美国空运到墨西哥城，然后，丰田在墨西哥的一家合资企业将负责运送到各个经销商手中。 最终，随着销售量的上升，丰田将在墨西哥建立零部件分拨中心。Min yon称，主要决定因素在于，丰田感到有必要降低运输成本、减少运输时间。整车到另一国家的要求。此丰田在进入墨西哥之前都进入墨西哥市场之前，丰田还研究了海关有关运输零部件、 外，墨西哥在有关产品标签、 安全和环境冋题上还有一大堆要求， 进行了仔细研究。丰田的物流部门对物流运作继续监测,一旦实现预先的目标,就会设立新的目标，同时,那时，丰田将推出另物流人员正在对丰田何时设立零部件分拨中心和整车生产厂进行考察, 一套全新的物流计划

10、。其次我们以第三产业中的批发和零售业、计算计服务业（IT行业）为例，比较国内外物流方面的差异。（一）批发业与零售业1、沃尔玛与大润发供应物流链管理A、沃尔玛的物流管理概况沃尔玛的配送系统， 全球采购战略，物流信息技术，供应链管理，天天平价在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进 的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。（1）沃尔玛的物流配送系统配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”沃尔玛物流配送中心一般设立在 100多家零售店的中央位置

11、，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100 多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既短又比较均匀，基本上是以320 公里为一个商圈建立一个配送中心。 配送中心的商品种类超过 8 万种，从牙膏到电视机， 从卫生巾到玩具，应有尽有。沃尔玛在美国拥有 62 个以上的配送中心，服务着 4000 多家 商场。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：第一种是普通的配送中心，也称作 “干货 ”配送中心， 该公司目前这种形式的配送中心数量最多。 第二种是食品配送中心， 包括不易变质的饮料等 食品， 以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施， 直接送货到店。 第三 种是

12、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有 1/3 的会员是小零售商， 配送商品的内容 和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店 1983 年才开始建立，数量不 多，有些商店使用第三方配送中心的服务。 考虑到第三方配送中心的服务费用较高， 沃尔玛 公司已决定在合作期满后， 用自行建立的山姆会员店配送中心取代。 第四种是服装配送中心， 不直接送货到店，而是分送到其它配送中心1 。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务， 主要作用是大量进口以降低进价， 再根据要货情况送往其它配送中心。 第六种是退货 配送中心， 接收店铺因各种原因退回的商品， 其中一部分退给供应商， 一部分送往折扣商

13、店， 一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。（三） 沃尔玛物流信息技术的应用 沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做 unix 的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平 台，还采用产品代码， 以及自动补货系统和激光识别系统， 所有这些为沃尔玛节省了相当多 的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、 最先进的系统， 进行合理的运输安排，通过电脑系 统和配送中心，获得最终的成功。（2）沃尔玛的供应链管理 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于 cpfr 供应链计划管理模式的 理论和实践。 在供应链运作的整个过程中， cpfr 应用一系列技术模型， 对供应链中的不

14、同客 户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控， 对商品资源、 物流资源进行集中的管 理和控制。 通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系， 提高采购 订单的计划性、 提高市场预测的准确度， 提高供应链运作的效率， 控制存货周转率，并最终 控制物流成本。B、大润发的供应链物流管理一、管理理念连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终

15、端客户连成一个功能性整体进行 协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。、大润发供应链运作流程（一）、大润发自建 DC（Distribution Center），合理利用第三方物流;（二）、建立上同与合作1建立大润发理供应商及信2、为了提高整润发建立了基于（图2）大润发内地物流系统共用的信息平台，实现链供应商B2B系统，负责管个供应链的运作水平，大WEB勺信息互动平台,此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无 缝管理隙供应链。（三）、强调细节管理，实现作业流程标准化、最优化 。信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统一一POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等 各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此， POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之 后，就