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1、 组织变革中如何发展领导力 领导力是实现公司组织变革的核心成功要素 詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳在她们的典型著作领导力一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其她人走到她们从未走过的地方的能力。这个定义很故意思,它强调了两个理念：一是要带领她人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为5,即:Eisin;Engage；Energize;Enae；Exeu。5强调的是领导能力的个不同的侧面,即可以高瞻远瞩、调动她人积极性、鼓励斗志、授人以渔和卓越执行。翰威特通过近70年的管理征询以及大量公司组织变革的实践，觉得领导力是实现公司组织变革的核心成功要素。公司之因此要组织变革，核心是公司目前所
2、拥有的组织能力同公司战略所规定的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。公司要实现组织变革、但愿转变组织能力来满足将来战略的规定，在这个过程中,领导力的强弱决定了公司变革与否成功。一方面,领导力决定了公司与否可以意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里觉得领导需要把组织带到从未去过的地方。对将来的不拟定性的探求是领导力的体现,也只有对这种不拟定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在19年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望将来。通过的“新经营”,终于浴火重生，在超过索尼成为全球最大的电子公司。三星的利润相称于索尼的10倍多。nerand与商业周刊
3、在7月2日发布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼,排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革,也就没有今天的三星电子。 另一方面,领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中,我们看到一种有着17年历史的公司，强调领导力一方面是强调“高瞻远瞩”,即可以根据今天公司所面临的商业环境，对公司的将来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克韦尔奇在上任通用电气CEO半年后,提出了出名的“数一数二”的战略方向；Jon Red在94年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20近年后的今天,我们看到
4、,通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。第三，领导力决定了组织变革的执行和贯彻。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法贯彻组织变革的。199年,日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟,执行长CrlosChn肩负起组织变革的重任。她向董事会承诺,如果不赚钱，她和高管团队集体下台。成果她成功了,在甚至达到7.9的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。她的重要措施涉及：废止以年资为基本的晋升制度；变化薪酬制度，采用高薪反映高绩效的做法;变动奖金奖励所有在组织变革成功上有奉献的员工;在全球组织架构下,清除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。第四，领导力决定了组织变革所
5、需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运营需要新的能力来配合,而新的能力一般不能一蹴而就,需要投资和哺育。只有强有力的领导力才也许调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(m Collin)在从优秀到卓越(Godto Gret)中谈到卓越公司的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这里,人就是资源,是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源,来自于领导力。如前所述，领导力是组织变革的核心成功要素!翰威特觉得,组织变革是公司必然面对的经营议题,组织变革无法回避,变革成功的核心同领导力的强弱息息有关。因此,公司家想变化公司一方
6、面需要变化自己，只有具有变革领导能力，才也许变革组织能力! 2 匹配公司组织变革需要的领导力 公司组织变革可以提成渐变型变革和剧变型变革,此外在变革过程中，公司对各个业务所关注的方略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威特总结了领导力需求矩阵，参见图1。由图可见， 不同的变革需要不同的业务方略，规定的领导力是不同的。而这一点，对于我们的公司来讲其意义是重大的。公司的高层领导必须对公司组织变革的深度和力度达到共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，公司先要对自己的领导力需求有深刻的共识,然后才可以制定公司的领导力发展方略。 图2展示了施乐、BM、微软在
7、组织变革阶段所经历的领导力需求转变的途径: 1. earns时代的施乐处在剧变的过程中,并且专注于扩张与增长，到了llir时代公司仍然关注增长，但是公司的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mcaey时代），关注的是利润回报，并且环绕这一目的进行了深刻的组织变革。 2.IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerste为例,当她开始领导M时，董事会最关注的是增长,持续不断的增长。环绕这一方略，M必须进行深刻的组织变革(业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调节等）。在这种状况下，IBM选择了Gter,虽然她并没有在IT行业工作的经验,但她的领导素质满足这个时期IB所需要的领导力的规定。 3.
8、 微软从tes时代到Ballmer时代领导人的更换,也可以从公司的变革诉求来解释。今天的微软,需要的不是革命性的变革,而是渐进性的调节来增进业务稳定健康的发展。固然,华尔街对微软增长的规定是不变的。Gates之因此“禅让”给Balme，正是由于mer更适合领导一种稳定变革的组织。 翰威特觉得，组织变革是公司必然面对的经营议题，组织变革无法回避,变革成功的核心同领导力的强弱息息有关。 3 制定公司组织变革的领导力发展方略并有效执行 翰威特从开始在全球范畴内发起最具领导力公司研究，旨在： ）摸索有助于公司领导力发展的措施； ）观测组织如何辨认和发展潜在领导力人才； 3)分析领导力措施和组织绩效之间
9、的有关性。 到目前为止，该研究已经进行了四次,研究范畴涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美,研究重要集中征询高层管理人员(涉及CE、FO、COO、CHO等)和高层人力资源管理者对组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。 翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到有关领导力三个不变的重要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充足展示这三个重要结论：1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持,并由高层管理团队来推动。以美国最具领导力公司Ciso为例, 她们在领导力发展方面从董事会到CEO都投入了大量的精力： 1)CEO和其她决策层人员积极参与将来领导者的培养。她们通
10、过担任讲师、和高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。 2)Cisco也非常注重领导人才的多元化。CEO需要懂得，最高管理职位与否有多元化的继任者,她们的发展筹划如何。每年,Ciso都会举办高档女性管理者论坛,CEO会向她们分项组织多元化状况的数据和目的，并进行答疑。 3）CO也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CE都会和总监以上级别的人员进行战略回忆，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为,CEO将战略和领导力连接起来。她也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人员的盼望的会议。这些会议都会涉及答疑部分。ico充足运用技术经验,通过多种渠道协助CO与员工进
11、行沟通，回答问题。 )董事会也积极介入领导力的培养，她们进一步讨论在将来的12-8个月内，谁可以成为核心领导职位的继任者。董事们手上均有高潜力领导人才的名单，并常常与这些人才会面以增进理解。 美国最具领导力公司GE应当是人们都很熟悉的公司,GE在领导力的发展和提高方面均有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中,董事会和CEO都起到了巨大的作用,并且将其制度化。例如:G的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加入的高管人员进行个小时的会谈，熟悉彼此。.领导力发展的基本在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都但愿发展适合公司将来需要的领导人才，但只有基于对公司业务方略的共识以及对将来组织变革
12、方向的清晰预见而制定的领导力需求,才可以作为高潜质人才拟定的原则，从而保证公司发展的是“对的”的领导力。 大部分最具领导力公司辨认高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公司正在关注她们的能力发展以使她们承当更大的责任。此外， 最具领导力公司会跟踪每一种高潜质人才的离职状况。例如Clgate(高露洁）规定对于任何高潜质人才的离职以及挽留的方略都必须在24小时内直接告知到CEO。 最具领导力公司会向高潜质人才采用更高层次的发展投资。例如支付高于其她员工的薪酬，运用股权/长期鼓励等筹划来达到挽留高潜质人才的目的。在Pepsi（百事），长期鼓励筹划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一种核心的信息
13、：这些员工是公司的核心资产。 3领导力发展的贯彻需要对的的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发展同公司的长远发展息息有关。对于处在变革时期的公司而言，领导力的发展更需要对的的举措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同公司原有的领导力是不同的，而新的领导力的获取需要相称的时间来积累。任何公司但愿一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实的(虽然是空降）。 以历年的研究发现:大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩效联系起来。也就是说,领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合将来需求的领导人,是今天的领导者的责任。并且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司一般会把与否较好地发展
14、了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，并且一般比例会比较大(20%左右）。 Wahngton Grou Itenatioal30%的年终奖金用于评价目前的领导者与否成功地发展了继任者。 AmericanExpress5%的绩效考核指标同其对领导力的项素质的达标状况紧密联系。固然,这8项领导力的规定是同业务战略的规定密切有关的，从而领导者的能力同其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。 hirlpool上限为35%的领导者的奖金同领导者与否紧密呈现应有的领导力行为紧密有关。 固然,将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的,这保证了这项工作的贯彻。在发展领导力的制度方面,不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公司，她们都会全力地开展导师筹划,并且运用轮换的方式来发展领导人员。 轮换对于许多中国的公司来讲，听得多,实行得少。紧张一旦有领导人轮换，会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界50强公司的人力资源管理实践都多次证明，轮换是最有效的发展领导力的措施。当公司在进行轮换的制度安排时需要注意: 1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，涉及评估经验、技能和过往记录。由于轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同需要进行轮换的岗位结合起来。)像看待公司资产同样看待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长,就像我们的资本周转率同样，优秀的人才就
