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1、A 公司工作剖析案例A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。最近几年来，跟着当地经济的快速增添，房产需求激烈，公司有了飞快的发展，规模连续扩大，逐渐发展为一家中型房地产开发公司。跟着公司的发展和壮大，职工人数大批增添，众多的组织和人力资源治理问题渐渐突显出来。公司现有的组织机构，是鉴于创业时的公司规划，跟着业务扩充的需要渐渐扩大而形成的，在运转的过程中，组织与业务上的矛盾已经渐渐突显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推委的现象不停发生；有的部门诉苦事情太多，人手不够，任务不可以准时、按质、按量达成；有的部门又感觉人员冗杂，僧多粥少，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部
2、门给出的招聘标准常常含糊，招聘主管常常没法正确地加以理解，使得招来的人大多差强者意。同时当前的很多岗位不可以做到人事般配，职工的能力不可以得以充散发挥，严重伤害了士气，并影响了工作的成效。公司职工的荣膺从前由总经理直接做出。此刻公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层职工和部门主管打交道，基层职工和部门主管的荣膺只好依据部门经理的建议来做出。而在荣膺中，上司和部下之间的个人感情成为了决定性的因素，有才华的人常常却其实不可以获取提高。所以，很多优异的职工因为看不到自己将来的前程，而另寻高就。在激励体制方面，公司缺乏科学的绩效查核和薪酬制度，查核中的主观性和任意性特别严重，职工的酬劳不可以表现
3、其价值与能力，人力资源部常常能够听到大家对薪酬的诉苦和不满，这也是人材流失的重要原因。面对这样严重的局势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的改革，改革第一从进行职位剖析、确立职位价值开始。职位剖析、职位评论终究怎样展开、怎样抓住职位剖析、职位评论过程中的要害点，为公司本次组织改革供给有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司眼前的重要课题。第一，他们开始找寻进行职位剖析的工具与技术。在阅读了国内当前流行的基本职位剖析书本以后，他们从此中选用了一份职位剖析问卷，来作为采集职位信息的工具。而后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份对于展开问卷检查的通知，
4、要求各部门配合人力资源部的问卷检查。据反应，问卷在下发到各部门以后，却向来放置在各部门经理手中，而没有发下去。好多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，因为大家都很忙，好多人在拿到问卷以后，都没有时间认真思虑，草草填写完事。还有好多人在外处出差，或许任务缠身，自己没法填写，而由同事代笔。其余，据一些较为重视此次检查的职工反映，大家都不认识此次问卷检查的企图，也不理解问卷中那些生分的治理术语，何为职责、何为工作目的，很多人对此其实不理解。好多人想就疑难问题向人力资源部进行咨询，但是也不知道详细该找谁。所以，在回答问卷时只好依靠自己个人的理解来进行填写，没法把握填写的规范和标准
5、。一个礼拜以后，人力资源部回收了问卷。但他们发现，问卷填写的成效不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛勤检查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选用一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位以后，发现访谈的成效也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般职工都没法与其余部门经理进行交流。同时，因为经理们都很忙，能够把两方凑在一块，实在不轻易。所以，两个礼拜时间过去以后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的状况却预料之外。大部分时间都是被访
6、谈的人在发怨言，谴责公司的治理问题，诉苦自己的待遇不公等。而在谈到与职位剖析有关的内容时，被访谈人常常又言辞闪耀，顾左右而言他，仿佛对人力资源部此次访谈不太相信。访谈结束以后，访谈人都反应对该职位的熟习仍是逗留在模糊的阶段。这样连续了两个礼拜，访谈了大体13的职位。王经理以为时间不可以迟延下去了，所以决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。可这时，各职位的信息采集却还不完好。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们经过各样门路从其余公司中采集了很多职位说明书，试图以此作为参照，联合问卷和访谈采集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组特
7、意负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个礼拜内达成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的职工都颇感犯难，一方面不认识其余部门的工作，问卷和访谈供给的信息又不正确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，所以，写起来都感觉很费力。规定的时间快到了，好多人为了交稿，不得不急赶忙忙，七拼八凑了一些资料，再联合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。而后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门依据新的职位说明书来界定工作范围，并依据此中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却惹起了其余部门的激烈反对，好多直线部门的治理人员甚至
8、公然谴责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完好不切合实质状况。于是，人力资源部特意与有关部门召开了一次会议来推进职位说明书的应用。人力资源部经理本来想经过此次会议来说服各部门支持此次项目。但结果却恰好相反，在会上，人力资源部受到了各部门的一致责备。同时，人力资源部因为对其余部门不认识，对于其他部门所提的好多问题，也没法进行解说和辩驳，所以，会议的最后结论是，让人力资源部从头编写职位说明书。以后，经过多次重写与改正，职位说明书一直没法律人知足。最后，职位剖析项目不了了之。人力资源部的职工在经历了此次失败的项目后，对职位剖析完全丧失了信心。他们开始以为，职位剖析只可是是“隔雾看花
9、，水中望月”的东西，提及来挺好，实质上却没有什么大用，并且以为职位剖析只好针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的公司来，根本就行不通。本来壮心勃勃的人力资源部经理也变得心灰意冷，但他却向来对此次失败念念不忘，对项目失败的原由也是百思不得其解。那么，职位剖析真得是他们以为的“隔雾看花，水中望月”吗？该公司的职位剖析项目为何会失败呢？问题的提出：1、该公司为何决定从职位剖析下手来实行改革，这样的决定正确吗？为何？2、任职位剖析项目的整个组织与实行过程中，该公司存在着哪些问题？3、该公司所采纳的职位剖析工具和方法主要存在着哪些问题？4、1假如你是人力资源部新任的主管，让你从头负责该公司的职位剖
10、析，你要怎样去展开？一、我们以为这个决定是对的。二、原由：（一）职位剖析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提早，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。（二）当一个公司出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，荣膺制度和绩效查核标准出现问题，需要以职位剖析为基础成立并完美有关制度时，我们就有必需进行职位剖析。A 公司就存在着以下问题1、跟着A公司的不停发展，规模不停的扩大，业务不停的发展，公司现有的组织机构，跟着业务扩充的需要渐渐扩大形成，工作的内容和性质必定发生变化。在运转的过程中，组织与业务上的矛盾已经渐渐
11、突显出来。2、工作职责界限不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不停发生扯皮推委的现象。3、人员配置不合理，流程效率低。有的部门诉苦事情太多，人手不够，任务不可以准时、按质、按量达成；有的部门又感觉人员冗杂，僧多粥少，效率低下。4、缺乏合理的荣膺体制、人员招聘和绩效查核标准。在荣膺中，上司和部下之间的私人感情成为了决定性的因素，有才华的人常常却其实不可以获取提高；在招聘过程中，用人标准含糊；在激励体制方面，工作成就及其表现没有合理的标准，职工的酬劳不可以表现其价值与能力。（三）职位剖析能够明确各个职位的职责，防止因职责与权限缺乏明确的界定出现的吃扯皮推委的现象，其次，岗位剖析后形
12、成的岗位说明书能成为职工的工作指南，也能够成为公司确立人力资源规划，职工能力，查核薪酬，培训开发等人力资源只好管理参照依据。所以我们以为这样的决定是对的。该公司有必需进行职位剖析来实行改革。三、职位剖析在组织与实行过程中存在的问题职位剖析的程序主要有准备阶段，计划阶段，检查阶段，剖析阶段，描绘阶段和运用阶段。而该公司任职位剖析的组织与实行过程中存在着以下问题：（一）该公司在进行职位剖析时并无进行充分的准备和计划，直接进入检查。1、没有拟订职位剖析计划，明确职位剖析的目的，就直接找寻进行职位剖析的工具与技术。2、没有让公司认识工作剖析的意义目的方法和步骤，也没有让波及工作剖析的工作人员及参加工作剖析的岗位代表宣传解说工作剖析的作企图义。致使在进行检查时，参加人员的忽略，对该工作不认识，轻率了事。（二）职位剖析是对职位信息进行采集、整理、剖析与综合
