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1、风险是公司营运中客观存在的一种行为，从商业营运的角度来看，为成功实践公司的风险管理，公司全面风险管理这一方法被提出。公司全面风险管理是指成立相关的监察、控制和规范职能，以推动公司在不停变化的经营环境下连续地提高其风险管理能力，这是连续展开、贯串整个公司的一种流程，这类工作将在战略拟订中推行，旨在辨别可能会对公司产生影响的潜伏事件，把风险控制在公司的承受能力以内，并由公司内各级人员履行。在整个公司范围内，也就是在公司的每个层面和每个单元中予以推行，包含从整个公司角度即组合的角度来审察风险，最后能够为公司管理层和董事会供给合理保证。关于实行全面风险管理的公司怎样能够有效地进行风险管理，其皆直接面对
2、着一个重要的议题：怎样落实？好多公司做了各种各种的风险管理文件，领导也经过大会小会去重申风险的重要性及落实要求，在事实上，风险却再三发生。管理咨询公司AMT在对公司风险防备和管理多年研究的基础上，总结出公司全面风险防备和管理的应用，可区分红三个阶段（见图1）：鉴于公司整体控制阶段、鉴于岗位控制阶段和鉴于流程控制阶段。1、鉴于公司整体控制。在好多公司里，都是第一经过文件、宣贯开始的风险管理，经过一个制度拘束了好多工作，风险管理不够仔细，致使各个风险点无人负责，这类鉴于公司整体控制的阶段应当说是公司管理风险的起步。2、鉴于岗位控制：在国家和行业对风险重视程度愈来愈高的时候，愈来愈多的公司把重点工作
3、的风险落实到个人上，于是风险管理超着更精美的方向发展，最后公司里的风险管理负责人把每个岗位都进行了仔细的梳理，整理出岗位风险文件，形成岗位风险管理制度，保证“每项风险工作都有人负责”。这类仔细的鉴于岗位风险管理，一般状况下的方案包含三个部分：辨别风险、成立岗位风险手册、拟订公司风险管理体制。三个步骤下来，看似成立了一个坚固的风险管理系统，可是实践证明这类方式的成效其实不显然。风险辨别方案将工作岗位作为风险识其余载体，从岗位的职责和活动出发，辨别工作岗位中碰到和将见面对的风险，把公司的风险落到到各个岗位，从公司最基层考虑风险，既能正确地定位风险根源，又能将风险进一步细化，实时发现问题，拟订应付策
4、略。典型事例：以前一家大型国有公司部下某单位展开了鉴于岗位控制的风险管理，从营销、销售、生产、综合管理各个领域均成立了岗位拟订，从工作成就上来特别丰富，该公司风险管理人员也是特别满意风险系统的成立。可是以后认识到，这套丰满的风险体制被看作公司管理中的另一份制度文件被充耳不闻，制度应用不起来、职工不清楚当初梳理的风险、风险管理人员在公司里压力很大。AMT公司风险管理咨询顾问在与这家公司风险管理人员进行深入的沟通后，总结鉴于岗位风险管理的三个天然的不足，是致使结果难以应用的主要原由：1、岗位是鉴于个人而非团队，职工难以重视：在公司里，每个人都是工作里的一个环节，当以岗位来确立风险时，意味着很难与其
5、余岗位产生协同，这不切合公司运作的规律，致使个人感觉自己的无所谓，难以真实重视。2、岗位不是工作价值表现，领导难以重视：公司里的价值是鉴于工作模式和工作流程来实现，一个岗位其实不可以表现出整体价值，公司领导也难以重视。3、岗位应用效果不好，管理人员难以推动：公司风险管理体制是依赖有效的风险管理为基础，风险管理人员在鉴于岗位管理的模式下，难以推动公司的风险管理，工作特别被动。在经过不停总结探究后，AMT提出鉴于流程的风险管理，这类风险管理是从公司营运出发，而不单是从个人出发，能够真实把公司价值与风险管理相联合起来，为风险的落实和管理真实供给了支撑。相同是这家国有公司的另一个部下单位，邀请我们辅助
6、成立整个公司的风险系统，在与风险管理人员进行深入商讨后，成立鉴于流程的风险管理系统，形成风险管理网。鉴于流程的风险管理分为三个基本步骤：辨别全部可能的风险、梳理现有流程并确认各环节风险点、成立可落实的风险管理体制。1、辨别全部可能风险。风险在任何一个公司都存在，但每个行业均有些自己的特色。往常状况下，我们采纳风险辨别方法选择模型，针对外面环境、战略空间和管理基础进行全面剖析（见图2）。图2：风险辨别方法选择模型为全面掌握风险范围，鉴于风险辨别模型，把公司风险分红外源性风险和内源性风险2类风险：外源性风险：包含但不限于标准、管理机构、政策、资源、环境等；内源性风险：包含但不限于实物、技术、产品、
7、市场、信誉等；在实质操作中，更进一步细分风险，为下一步的工作供给坚固的基础。2、梳理现有流程并分析各环节风险点。在明确了公司各个环节的风险点后，能够展开公司流程梳理，针对现有流程，剖析每个活动点存在的问题微风险应付方法，不放过该流程中每个节点。在流程梳理和环节风险剖析中，可能需要用到各种工具和方法，包含对流程梳理的工具、组织业务人员参加议论的技巧等等，最后形成业务中各环节的风险控制（见图3）。图3：流程系统中的风险管理节点在这个环节中，特别要注意3个重点，这将直接影响到最后风险防备的成功和实质落实：选择适合的流程：好多公司想一次性解决全部问题，希望能够经过一次项目或一次运动把全部工作给达成，这
8、是一种不的确际的想法。合理的做法是确立公司中最重要、最需要的流程展开，求精不求多；组织适合的团队：风险管理不是几个公司风险管理人员的职责，也不是一个外面公司能够完整做完的，在这个过程中必定需要业务人员全力参加，使业务人员对结果深刻认识，所以说风险管理的过程，其实是一个全员参加的过程；坚定的信心：在梳理流程和辨别确认风险过程中，因为业务人员的工作忙，短期成效不显然，必定会出现负面的言论。关于风险推动人员，必定要顶住压力，坚持究竟。3、成立可落实的风险管理体制。风险管理是长久的工作，只需业务发生就会发生风险，另一方面，内外面环境和业务的变化，会致使业务风险的调整。因此一个好的有效的体制是保证公司风
9、险管理长久可控的必需条件。往常状况下，经过一个会议体制，AMT定义为公司风险剖析会，来作为风险管理的风向标，会议中议论目前存在的问题，及将来改良的风险指标系统和监控方法。会议召开得准时性和利害，直接决定着风险管理体制可否落实。好多公司对近似的风险管理睬存在思疑态度，每次会议议论什么议题？谁来主导？怎么落实等，这的确是会议存在的压力。AMT的研究表结果显示风险剖析会必定与公司营运的会议一并召开，更详细的问题，可进一步剖析。公司展开鉴于流程的风险管理与防备，有3个重点因素：流程管理要有必定基础：流程是公司运作的基础，而必定的流程基础展开风险梳理的基础，不然会致使风险管理工作量巨大，推动工作艰辛；对风险管理有相对成熟的认知：假如不过把风险不过看作一种工作，公司的职工一定深刻理解风险管理的价值，与业务运作相互促使作用，只有这样，才能真实投入进来；公司愿意投入：风险管理是业务运作的另一个方面，相关于业务管理上的投入，好多公司不肯意在风险上投入过多，感觉没有价值。而恰好相反，没有人员、资源和管理要求上的投入，不论应用哪一种风险管理方法，必定没法获得理想的结果。经过三个步骤成立起来的公司全面风险管理，能够为公司风险的长久落实打下基础，这是因为与业务联合了、与职工之间的关系联合了、与公司的最高利益相联合。只需公司能够坚持，针对风险的防备和管理必定获得相应的成就。
