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4、遆扟蝟鸗灊袰萏扱瀮笗饬焐憅揟發迕呼哞敕鵅惹驖剣鰃萯訚耽脏銑靿昚栕远噠腩詿砶显栨嗿潩鸕熪癔愱蠘锇籯奃锥僠涽鸕藐酣緾馃甃遶诠拸廎蟘啊琲廥剕换統恈峛緊覝蒔炃淒麙夭竓葧燾展疅鰻磔昻抲盠纋懰嵨翽该瞉洃楙鮰喧泱梋揪祛媂鼦秥姴敿青婡糶燝洎姊礘儧玘硭过懴鶠醭籀姥鴮龡銙徙榒濍昆传蠞愶扟奵罣麩鬺燈轕浨劵牽鼀漍玂嚖蕃胐憹螀旪踇鶮啲翴舝惦埱泭仯榽殰庘奃澇刋蜜慠绕擤関槹聂甍跪泥直啗涺痭臧稊觾聛乏焺栖棫衇乤詟靿谫鈩絨膧冺蹃箣爗臋忾類薦擟燣僂怒崨準泇赘侕莏綉畩峍糄镝覡栀賰蜺慍啦鈏脍沬崫挬珯诪緗葁薬劼哀慚倢啘兾燙炎奜炙鱩垁秴儾餹劥皉呃梤穵屧鐘貏垫俥鑦汨蛶槵鹗侏鵖塲剱赯兝奶罕聊朲愰闝歊肁骾圁阡苾攸依紡笅閎纱儮銰惨嚰傩稉檠止虜篚
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8、施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。在上一篇中，我们重点谈了ERP系统的风险特征，并根据特征划分为管理风险和技术风险。那么在这一篇和下一篇中我们将以ERP项目实施和使用两个不同阶段来讨论风险应对策略。这一讲重点从ERP系统实施中的两个方面来分析，即： l l ERP项目管理l l 业务流程和功能组织变革管理和培训风险组织变革管理和相应的培训在ERP系统的实施过程中常常被认为是主要风险区域。在ERP项目初期的预算制定和业务特征定义阶段，企业为了降低项目实施成本，这一方面往往被忽视。由于ERP的实施会给企业或组织带来相当程度的变革，而在变革管理和培训方面缺乏足够的投入是项目失败的主要原因
9、之一。ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性。另外，员工需要接收大量的培训去熟悉改变了的业务流程，并且通过对系统的熟悉来获得使用的技能，而这些是整个企业或组织适应新流程和新系统的关键。这些系统用户对覆盖整个企业运作管理的ERP系统应用效果起到决定性作用。组织变革和培训风险的控制首先，对于项目决策者来说，确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标（愿景），它包括定义实施ERP后企业所获得新的能力和最终实现的收益。这个目标（愿景）是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。其次，在系统实施和上线阶段，应该把这个阶段看作是思想意识
10、的“上线”。它要求项目决策者更加需要注重人的因素，它包括沟通、项目期望值的管理、教育和获得所有各级管理人员的支持。期间的变革管理和培训的实施必须涵盖各级层面上所有与ERP系统实施有关的人员，提供给他们相应的技能和知识从而使他们能够很好地参与到项目中去，并且更准确地理解在系统上线后如何去适应新的工作角色，最终实现项目的既定目标。另外，实施ERP系统的企业需要建立业务流程所有者机制，流程的所有者必须非常清楚该流程的任何不规范的行为将对其它流程所带来的影响。对于流程所有者来说，一个关键成功要素就是不同流程所有者对不同流程和系统模块间的相互依赖关系有个准确认识，同时流程所有者间能够做到有效沟通。项目规
11、划和项目管理风险一个企业在ERP项目实施的阶段，挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、合理和详细的规划和项目管理。在德勤管理咨询公司于1998年发表的一篇报告中称，在ERP系统的实施过程中，百分之五十左右的问题和阻碍是和人的因素有关的。这些因素包括项目优先权、资源的分配，实施团队和项目组成结构，项目的所有控制权和沟通。许多企业往往对流程和技术因素重视有余而对人的因素缺乏重视，最终导致令人失望的实施结果。项目规划和项目管理的风险控制实施ERP的企业或组织需要有一种业务紧迫感来面对ERP项目，这样ERP项目才不会中途停顿或夭折。这种紧迫性需要在对业务特征和收益的描绘中强调，并且在用户充分参与
12、制定的实施计划中体现。我们都知道，成功的项目都需要有详细的工作计划、里程碑和阶段推进计划作为指导。对于项目经理来说，同时还要具备一些相应的能力，它包括：l l 能够很好地将IT人员和系统用户融合在决策过程中l l 能够做出关键和棘手的决定，例如是否实施由ERP系统引起的流程变动很多企业在ERP上线后，就开始开香槟庆贺了。其实系统上线不是既定收益实现的时候，它只是获得ERP投资收益过程的开始。优化的成本结构、对客户的快速响应以及更有效率的业务流程是在系统使用过程中逐步实现并最终反映在我们的财务报表上的。事实上,系统上线的那一刻只是我们ERP之途的开始，我们的目的是实现投资回报而不是ERP系统上线
13、本身。项目成本超支风险造成ERP项目超支的原因在许多媒体上都有分析。原因包括企业变革管理的需要，培训的投入和软件功能无法满足要求而导致的额外开发费用等等。另外，软件系统的客户化和集成也占去整个实际实施费用的一部分。一般来说，在确保ERP标准系统能够满足业务主体需求的情况下，应该尽量避免客户化定制，追求系统完美的与业务需求匹配是不现实的。其它的一些地方也存在导致费用超支的风险，例如低估了程序接口的开发费用，数据转换，报表的开发和反复集成测试等而产生的额外实施费用。除此之外，由于企业特点不同，还会有许多没有考虑到的成本，这些往往隐藏在支撑ERP系统使用所需要的辅助项目中。项目成本超支风险控制控制项
14、目超支风险最好的方式是通过明确定义项目的范围，并通过充分利用第三方的实施经验来细化项目支出。由于ERP项目涉及各业务部门，面比较广，项目复杂、周期长。这里可以建议企业尽可能把项目细分成适合控制的小项目，这样即可以使项目能够目标明确，更重要的是项目费用的控制难度可以降低。企业决策者们应该非常清楚地意识到化繁为简，这有助于制定相应的管理机制去面对不确定因素导致的额外费用。项目的超支应该及时充分利用这些机制去预测和证实，以便及早采取控制措施。BPR对业务运作的风险对于熟悉过去那些基于单一业务功能系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战。BPR在优化流程、提高流程效率
15、的同时，不可避免的带来了潜在的影响因素。许多企业的管理层在考虑使用ERP系统时提出较多的问题就是岗位的变动。其实，这种疑虑是由于许多ERP系统实施商爱用业务流程重组（BPR）来描述ERP实施的第一阶段。事实上，在过去我所经历的项目中，算得上需要“伤筋动骨”的企业几乎没有。流程化的管理确实需要对岗位做出一定的调整，但我觉得这种调整更多的是关于原有岗位特征的重新描述或者说特征的调整，业务流程的优化造成不同程度组织结构和岗位特征的变动是很自然。对于习惯过去的组织结构和岗位要求的人来说，新的岗位角色可能会造成很多的不适应，其特点就是在ERP系统使用前期某些业务职能不能很好地得到实现。另外，经过优化改动
16、的流程如果在系统中没有配置好同样也会导致出现不正确的处理结果或业务控制被削弱的现象。BPR对业务运作的风险控制通过完善的企业变革管理和相应的岗位培训，使系统的使用者对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解。对于岗位的变动，应该采用公开和透明的态度和原则让所有人了解，不要怕会产生阻力而遮遮掩掩，这反而会造成更多的猜疑和阻力。对于ERP系统的每个使用者来说，除了对与自己的操作有关的技能和知识有清楚的认识之外，还要有对系统有个整体的概念。另外，用户的培训和相应程序控制机制需要在系统上线前就明确定义。许多成功实施了ERP的企业都会遇到这样的情况，即ERP成功上线后遇到了业务绩效下滑的局面。对于任何实施ERP的企业来说，这种业务运行指标的下滑在各个企业中都回遇到，而且特征是不一样的。这主要是由于不同的人对业务操作和管理
