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1、十个经典心理学实验之七：“面对消极的大多数，你会感到无奈无力吗” 大中小【作者】 王玉荣上面几篇文章，我们已经谈到了“反对变革的几个刺头”，谈到了“和一把手站到一个战壕”，而值得注意的是，这些人的数量只是少数，很多经理人对我说，“企业里大多数经理和员工对变革持观望、冷漠、消极的态度，也不积极也不反对，但这种随大流的冷漠是最折杀变革者的，我自己振臂高呼而应者寥寥几次以后，变革者自己的变革激情和信心就受到很大冲击和影响了。”因此，这个帖子就来谈谈变革的推进人员面对的数量最多的一类人，他们往往是沉默、消极、随大流的大多数，他们给变革抹上了深灰色的背景。我曾经深感这种“灰色”。不仅是在咨询的现场，而且
2、是在培训的现场，你抛出一个问题、一个启发性讨论，下面受众的眼神是漠然的、没有火花的，尤其是在那些老国企，有时候真是要靠自我打气才能保持热情到终场。但后来，我越来越理解这些沉默消极的大多数。试想： 他们年龄35-60岁； 他们的教育经历中到处接触的是纯正马列主义的腔调而非MBA词汇； 他们在三反五反、大鸣大放、文革中经历的是一旦讲真话就被关牛棚的切身经历； 他们不是衔着鼠标出生的一代，他们要放弃熟悉的俄语来多掌握几个电脑界面上英语单词，恐怕都已经是生出华发的年纪； 哪怕改革开放了，企业进入市场化运营轨道，但多年的“一把手一言堂”、“穿小鞋搞报复”、提拔干部不是根据一个人的创新务实而是有很多幕后操
3、作；他们很多人在多年波动的生活中，深感小家安稳过日子的重要，他们真的是想守牢一份稳定的工资/职位/面子，而不觉得“职业复合型发展”、“个人成就感超越”、“企业核心竞争力”有什么太多价值，.因此，我开始理解（和同情）这沉默消极的大多数，冰冻三尺非一日之寒冷： 中国企业真正走在市场化道路的时间毕竟是太短了； 能广开言路/鼓励基层员工去思考/听取异见的企业高层毕竟是太少了； 提倡“管理出效益”、“流程协同”和“变革创新”这种企业文化的新型企业（华为、海尔、携程、阿里巴巴等）毕竟是这几年才成为财富焦点。因此，对于变革中沉默的大多数，重点不在于一下子抛出一个技术上完美的大而全的变革方案（invent），
4、这些人其实都知道这个方案的好处，他们不需要被教育，他们其实在观望： 坚冰真的能融化吗？ 这次变革是又一次领导作秀走过场还是动真格的？ 这次变革是不是背后暗藏着一场政治斗争？是为了某位老总的上位才谋划的吗？ 这场变革会对我有什么影响？什么损害？什么好处？如果不做好变革前充分的松土破冰（prepare），那么就会产生心理学上所说的“群体思维”，具体可以表现为一个场景：你作为积极的变革推进者，在某次会议上，抛出一个变革方案供一群经理来论证，这些经理来自沉默消极的大多数，虽然心里从理性上也知道某位变革推动者拿出的方案是好的，但依然会采取从众的做法，作出决策来抵制变革、扼杀变革、维持不变。关于什么是群体
5、思维,目前理论界已经有很多种说法。我引用一些：(a)当人们深深地卷入一个凝聚力很强的群体（注意很可能是一种负面的凝聚力）,并且当人们对于寻求一致的需要超过了合理评价备选方案需要时所表现出的一种思维模式;(b)因为群体压力而产生的思维效率、事实验证能力和道德判断能力的退化;(c)寻求一致的“从众”倾向即“随大流”。个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，违心地进行错误的判断以和他人保持一致，因而决策不能够按照理性的方法和程序进行,最终产生了失败的结果。来看一个经典的心理学实验。阿希实验是研究群体思维、从众现象的经典心理学实验，它是由美国心理学家所罗门阿希在40多年前设计实施的。阿
6、希请大学生们自愿做他的被试，告诉他们这个实验的目的是研究人的视觉情况的。当某个来参加实验的大学生走进实验室的时候，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个位置上。事实上他不知道，其他5个人是跟阿希串通好了的假被试（即所谓的托儿）。阿希要大家做一个非常容易的判断-比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让大家比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断共进行了18次。事实上这些线条的长短差异很明显，正常人是很容易作出正确判断的。然而，在两次正常判断之后，5个假被试故意异口同声地说出一个错误答案。于是许多真被试开始迷惑了，他是坚定地相信自己的眼力呢，还是说出一个和其他人
7、一样、但自己心里认为不正确的答案呢？结果当然是不同的人有不同程度的从众倾向，但从总体结果看，平均有33的人判断是从众的，有76的人至少做了一次从众的判断，而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1。当然，还有24的人一直没有从众，他们按照自己的正确判断来回答。一般认为，女性的从众倾向要高于男性，但从实验结果来看，并没有显著的区别。那么，怎么来打破群体思维、从众心理呢？（想到，鲁迅当年为了唤醒沉睡的大多数国人，选择弃医从文，数年笔耕笔战，畅享网上勤写管理类博客的朋友们，我们也用鲁迅来勉励自己吧。限于本博文的篇幅，我们不展开太多，列举四方面：第一，变革前对坚冰进行破冰松土（prepare）。而不
8、是匆忙进入变革方案论证。参阅变革之心一书，理解并体会“see-feel-change”和“think-analysis-change”的不同。第二，变革中注意找到焦点（focus）。而不是处处开花处处不结果。参阅本系列的后续帖子，会论述怎么对变革的目标进行聚焦。第三，建立一种新型的决策程序来抵制群体思维。参阅GE的第一次群策群力会议如何召开，体会这个案例材料中GE这种开会的方法有哪些地方是不寻常的，这些做法怎样克服了官僚、议而不决，怎么避免把创新的建议石沉大海甚至彻底扼杀。第四，变革后切实进行推行直至落地（launch），而不是让变革方面停留在纸面。我今年刚出版的流程管理（第三版）就给出一个“端到端流程的6层落地模型”，每一层用一章来展开说明。我们注意到，华为当年开展IPDISC流程变革时，变革的阶段划分正是：prepare、focus、invent、launch。本文写在刘翔意外退赛的翌日，我们不妨用这个事件做一个结尾吧，如果你和几位同事午餐时一起讨论刘翔退赛，其他几位的意见都是消极甚至对刘翔有很多不满之辞、揣测臆断之辞，这时你会怎么做？如果你心中有不同的想法，你会选择从众来沉默甚至附和吗？如果你没有选择从众，你的心理过程是怎样的？你的哪些性格特点决定了你的不从众？
