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1、关于企业并购重组中管理整合的思考翻罢-二二、乎在二萄街ffTITIIIIB侧'腑'步走?二十一世纪，是成为世界第一大医药制造集团。然而，在我国，由于现在还没有建立起一个世界范围内并购市场对这一合并反应很消极，分析家健全的社会保障体系和劳动力流动市专:Fr高潮迭起的时代，并购甚至建议股东们及早抛售其股票，舆场、人才市场，而且我国社会就目前来盒?重组已成为企业扩大论界普遍用;冒险?赶风潮;等词语说还没有能力全部吸收被并购企业的规模和增强竞争实力来表达对其前景的怀疑。这些疑虑集员工，现阶段职工安置的问题要由企主的重要手段。但企业并中在一个问题上，即这两不同背景的业自行解决。我国企
2、业并购整合中被购重组协议签订生效企业能否真正融为一体。并购企业的人员安置方案是整合的一步舍L甚学子开始实际的运再次，管理整合与企业经营业绩个重要附加条件，有时甚至是先决条B民3营，风足程序意义上的密切相关。企业的成功，很直观地来自件，这个问题成为大多数国有企业并噩噩主川JX:o而并购重组后的技术。但如何管理，如何制订与执行制购的障碍，也是他们并购后面临的突I=司管理整合，则是决定企度，是十分关键的，这些都与整个的管出问题。业并购重组绩效的一理有关。特别是企业并购重组后，面对(3)忽略了文化冲突E和个关键环节。管理整合各种酬、不同的经营战略、人事关由于所有制、经营模式行业、所唱壁，是指通过战略、
3、计划、系、制度与规章，这些都只有经过整在区域等方面的不同，决走了企业之王军主组织、领导、控制、协调合，才能重新明确企业的目标，促进各间在文化方面存在明显的差异，经营-'-等各种要素的相互配种资源科学地组合与利用，提高经营思想、价值观念、工作态度、管理方式主盒子乙:合，以最大限度在并购效益与业绩。方法等方面都形成了强烈的文化冲d企肖重组的基础上实现各二、企业并购置组管理整合的主突。在企业并购重组整合中，由于来源一-尘种资源的科学合理的1.要问题于企业之间的文化差异，出现文化冲白。且配置，保证企业最佳的企业并购重组必然会引发各种各突现象是难免的，特别是跨地域跨行，琶皂经营效率和经营业绩。
4、样的问题，它所带来的不稳定因素，是业并购的情况下，这一问题会更加突三差章，只有通过有效、迅速的变革和调整的一种驱动力，同时也是出。管理整合，才能真正达对管理的一种要求和挑战。企业并购三、企业并购量组中管理整合-到并购重组要素协同效应的发挥、规重组后的管理整合中对这些问题处理般流程模经济的实现，以及高效率管理能力不当，是导致企业并购重组失败的主企业并购重组中管理整合流程一的扩散等目的，真正实现的企业并购要根掘。企业并购重组后整合中存在般分为以下四个阶段:重组绩效目标。的问题主要有以下几个方面(1)管理整合准备阶段-、管理整合对于企业并购置组(1)没有进行经营业务整合在准备阶段，一是成立管理整合的
5、意义企业并购重组后，业务管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经企业并购重组是企业成长的重要是决定并购成败的重要环节。如果并验的管理整合团队，使管理整合得以途径，并购重组的完成并不意味着企购的类型属于横向或纵向并购，企业高效开展的组织保证。二是进行调查业追求的目的已经达到，关键还要看在生产管理、市场营销中都要进行重研究。除了在进行购并前所进行的有企业并购重组后的管理整合效果。管组，削减重复机构，剥离与企业战略目关企业产品和市场、财务等方面调查理整合对于企业并购重组有着重要的标不符的业务以减少内部竞争，减少外，整合前还要着重对企业的人力资意义:重复机构，降低生产成本，从而提高企源、发展历史和文
6、化传统、组织结构和首先，影响并购重组的成败。并购业的竞争优势。业务管理中的这些问业务运作流程、规章制度、企业所处外重组成功的重要标志是企业并购后能题不能很好地得以解决，不但不能使部环境等方面情况，进行全面深入的重新焕发出活力，在市场上重新进行企业并购后能力有所增强，甚至会出调查。竞争。整合的成功与否往往直接影响现衰退。(72)管理整合实施阶段着并购重组的成功。(2)人事重组处理不当管理整合行动计划的关键问题就其次，影响并购重组企业的发展。任何并购重组活动都将面临人员是如何激发组织成员对管理整合进行国际上对并购重组能否成功的一个重的精简、调整与配备，并购重组整合中承诺并参与。这需要进行两方面的工
7、要判断就是并购企业的各方面资师、是关于人的问题处理不当，将直接影响作:创造整合的意愿和克服对整合的否能融合在一起。1998年底，德国的企业的经营效率，影响企业战略经营抵制。一是创造整合的意愿。人们对变赫希斯特和法国的罗纳普朗克合并，目标的实现。革的意愿取决于能否创造一种感觉得集团经济研究2007.3月下旬刊(总第225期)?橩?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2
8、?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?2?IHiHIIIIe!:1阳登在到街一11二盟噩噩噩到的变革需求。这就要求人们对现状子相比公司仍然存在的不足，以采取结合g在激励报酬机制设计上，从价值十分不满并被激发起来尝试新的工作扬长避短或扬长补短的战略方针
