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1、解决方案：物流中心的规划与设计之前虽然我接触过许多物流规划的项目，但是做过之后，觉得国内的东西不好，中间有许多问题，想和大家一起共享一下。一个苹果掉下来之后，我们认为它产生了三个问题，第一个问题说明白这是一个什么样的现象，其次个问题说明白为什么会产生这个现象，第三个问题说明白怎么样来处理这个问题。我们现在遇到的问题，是建一个新的配送中心，或者是物流中心，但是首先我们这个物流中心将来是一个什么样的东西。怎么样来定义它，我们首先把问题定 义清晰，之后才知道往下怎么处理，便产生了另外一个问题，就是为什么把它弄成这个样子，而不是另外一个样子。而接下来第三个问题才是怎么处理，这是一个过 程。而国内出现问
2、题最多的“是什么”和“为什么”的问题。即配送中心将来是什么样的东西，有些人说须要5000个托盘建一万平米，或者两万平米，为什么是这样的，而不是另外一个样，为什么不是三万平米，或者是其他的，很少人探讨这个。物流中心规划设计需满意“四方面需求”遵照“三个步骤” 。我认为建设配送中心需满意四个方面需求：第一，要适合仓储保管的要求。客户的产品是各种各样的可能有做水果的，有汽车零配件的，他们对仓库的要求不一样。其次，要支持生产或销售。你做模型的时候，可能完全不一样，可能我还会支持另外不同的销售模式，或者是生产模式，或者其他的等等，他们干脆确定物流中心将来的一个模式。第三，要适应将来扩展性的须要。因为我们
3、建立一个配送中心，一般比较大的话，可能要经验两三年时间，两三年之后什么样，我们可不行以说清晰，假如建成之后就没有方法用，仓库的容积什么的都发生了改变，还有对于现在快速消费品来说，你的销售模式已经发生了改变，原来做通路的，后来就做零售，或者是直销的，这些零售量，完全发生了改变。我将来是什么样，将来的模式，会朝哪个方向发展，这也会确定仓库的改变。第四，要保证时间和质量。时间方面，建立一个配送中心，可能须要两三年，急要保证立刻投入好用，还要支持将来可能五年甚至十年的需求。立刻投入使 用，物流中心会建得特别简洁，而假如考虑将来，须要考虑到拓展性等方面，建得相对困难。这样的时候，就会面临要建多长时间建这
4、个配送中心的问题。然而要想完全满意这四个方面需求，又受到许多方面的制约：一是土地问题，对于一个工厂来说，我确定是要把物流中心建在工厂旁边，尽量的离生产线越近越好，但是有多大地方可以建，这个就很难说了。 二是是成本的问题，大家确定是希望成本最小越好。三是易用性问题，这个仓库好不好用，对于高层来说，可能相对来说好一点，但是对于一线的员工来说，假如操作不了，会把许多问题搞得特别困难，而因此会造成许多问题。四是设备问题，将来用什么样的设备，支持什么样的作业的效率，等等这些设备的选型，等等都须要考虑。五是岗位的问题，这个仓库建立之后，须要多少人操纵它，以达到既定生产效率，岗位怎么样划分，每个人须要做什么
5、。六是流程的问题，将来的操作流程如何设计等等。七是信息系统问题。怎样限制仓库的作业，我们做物流中心，在我开工之前，我要想好全部的东西，避开做修改，调整的东西，这样会造成奢侈等各种问题。因此，后面我们这个设计的步骤应当是，首先定义问题，问题是样子的,建这样一个配送中心，首先要考虑，是不是须要建，当然大多的时候，我们每个人得到的结果确定是建的，要花这笔钱的，要不然没有方法做事。所以第一个问题，我们将来的配送中心是什么样的，他的约束条件是什么，在这个约束条件下，能够做到什么样的东西，这就是分析问题，这个问题是什么样的，要找出各种不同的东西来确认。分析问题之后，就进入了方案设计阶段。可能有几个不同的方
6、案，我们通常的做法，至少有三个不同的方案，通过评估将来的不同的策略以及能够对将来产生什么样的影响，得到一个方案的最优解。对于客户和公司来说，这个解是可行的，投入这么大一笔钱，得到一个相对比较好的一个结果。如此可见，物流中心的设计流程总体包括三个阶段：即定义阶段、分析阶段、评估阶段。定义问题，如何量化？有的人会说95的服务率，95的定单可以在一个小时出来，等等这些问题，要把它定义清晰，但是现在又出现一个问题，怎么样把这些问题定义到我的设计中，得到一个约束条件，得到一个结果。如何进行分析问题？对于同一个问题可能有不同的约束条件，这些约束条件出来之后，怎么样找到一个平衡的方法，因为你约束的问题，往往
7、中间相互冲突的，但是怎么样达到一个有效的平衡，成本花费的合理，又可以达到最大化的价值。这就是分析问题的过程。评估阶段是对做出将来可选的方案，进行最终评估。怎样评估？这和很早以前别人写过怎么样提问题的方法是一样的，经常是你提了一个问题，我不知道怎么样回答，往往你没有前提约束条件的时候，我无法推断你是对还是错。所以我也没方法给出一个答案。三个阶段完成后，假如选中的方案不行行的话，还可以进行重复研讨，返回到重复前面的步骤。设施规划的一个过程，也许什么样子，包括每个步骤要做什么东西。DC设计中的两个问题在我没有做DC之前，我觉得这个方法是一个标准的东西，但标准的东西往中间会存在问题，问题在哪儿？我们看
8、到东西的时候，可能认为这个东西是一个完备的，但是我们觉得做了之后，发觉中间存在许多漏洞。从基础资料的收集到提出分析的方法，分析方法的不一样往往造成得到的结果的不同。依据这样的结果假设出约束条件，在此基础上设计仓库，其结果就干脆影响将来的仓库的设计。因此我认为尽管DC是一个标准方法，但仍旧存在两个问题：第一，目前DC设计里面的数据分析结果可以被人为来操纵。当然这并不是说这个人有意来做什么，或者是无意做什么，更多是取决于数据分析的人对物流的阅历，以及个人的理念，做设计的人一旦发生了意识偏差会影响后面的操作；其次，规划作业之间的关联度，干脆影响了各个区位之间的位置，干脆对于劳动强度、效率、包括作业的
9、难易度等方面产生影响。 为什么会存在这个问题呢？DC是一个设计理念而往往不同的公司对DC的驾驭不同，做出来的物流中心规划也不同。在很早以前，我曾经接触过美特斯邦威。我们这里不管是谁曾经为他们做了DC规划，但在美特斯帮威看过之后，觉得你这个东西太简洁了，一学就会了， 结果自己结合这种DC设计来做了他的厂房式的仓库，每个一万二（平米），一共4万8（平米）。而我们现在面对同样的库存量的另外一家公司做规划，结果用了 好的策略，只用一个一万二（平米）就达到了实际需求的效率。由此可以看出，DC在前期的设计中，对以后的运作影响特别大，假如用百分数来衡量，至少有50以上的影响，假如前期没有做好的，将干脆导致后
10、期运作的各种问题。我曾经接触过宝露苏州基地的仓库建设，由于他们采纳的是第三方物流，而其物流中心建设则采纳了特别敏捷的方式，DC前期规划干脆干脆影响到后面的运 作。这也造成了第三方物流的操作困难，对它们来说，作业的特性特别特殊，他的客户不固定，货品不固定，就确定了他的物流中心做得特别敏捷。国内其他的企业也往往走向这样两个极端，第一就是干脆不要做规划，因为将来不知道什么样子，或者装上货架，丢上插车，标准化的东西，反正每个客户都 这样，因此他的DC规划特别特别简洁。这样就导致他将来出现波动之后，会特别特别麻烦，客户不知道什么样子。对它们来说，把各行业的阅历抽出来，得到一个通行的做法，是特别困难的，所
11、以他们的策略往往是完全敏捷，采纳不要策略的策略。将来在物流的策略里面，假如发生调整之后，干脆可以把库存压低，可以实行定货等等不同方式，可以干脆来压低库存，但是假如现在把仓库干脆满意三万托盘的话，那么将来可能有80是空的，所以这就是合理的库存的问题。还有就是许多都是在一个地方检，然后出货，导致结果就是没有工人给他干活，因为太累了，没有人肯干，还有就是出货方面，仓库的作用就是支持生产和销售，那么所以出货必须要便利敏捷，做到快速精确的，这样仓库才能体现价值。曾经有一个特别极端的例子，1200平米仓库，但是在拣货的时候，就是找不到。对1200平米怎么优化呢，能优化多少，假如再做一个1200，这个租不会
12、增加多少，但是你在拣货的地方没有别的方法，通过优化是不行能提高拣货的效率，或者说力度特别好，这样是不是通过其他的方式提高，比如说做条码， 或者是好的信息系统，或者是让供应商管理仓库，或者是把库干脆分发到门店去，等等方法，所以我觉得做这块的时候，并不是一成不变的，我的看法，就是通过别 的途径降低这块的一个难度，或者说库容等等，这是最重要的。一方面就是各方面的功能有效协作，没有瓶颈。上次看到那个客户之后，觉得目前来说往往出现的瓶颈都在拣货和复核，由此导致不能出货。因此，符合、出货、拣货是仓库产生瓶颈的点，是怎么样做有效的协作，通过什么方面来实现？是特别值得考虑的问题？另一方面是适合产品的保管特性，
13、每个企业它的产品不一样，有不同的保管特性，这个是一个基本的目标。一个是良好的作业环境，作业环境不一样，仓库里 面应当是做得特别好，现在我们看到的仓库往往都是一塌糊涂的，就像上次去了肯德基的仓库里面，以后再也不吃去肯德基的东西了，仓库里面太乱了，往往仓库都是这样，可能我们这些做物流的才能这样的体会，看到了就觉得太不好了。因此，仓库的规划是一个整体，从物流的发展策略起先，包括几块：第一，整体的物流发展策略，通过这个策略，然后制定物流中心一个规划的一个目标，或者一个标底物，确定了前期之后，物流中心才可能建，这样的话，物流中心的规划会有一个基础，假如没有这个基础，物流中心的规划，相当于一个空中楼阁，不
14、知道怎么办。 其次，整个物流发展战略包括几个东西，一个是商业发展的策略，这个企业将来商业发展，可能要做到，目前来说20个亿，近来要翻到100个亿，物流怎么样支持从20亿到100亿的销量呢，另外就是供应链的发展策略，通过什么样的方法，库存是不是20亿到50亿的时候，营业额翻了5倍，那么库存是不是也 要翻5倍呢，有没有方法降低库存，通过这个方法来提高我的效率，降低仓库的面积。解决的方法，第一是物流数据分析，其次是物流概念设计等等。其中物流数据是做得最差的，怎么样把数据分析出来，这是特别重要的。但事实上，往往在跟客户说的时候，客户也不知道自己的东西，往往更多是通过概念，通过自己的想法，感觉，然后看一
15、看仓库建这么大，往往建了一个新仓库，和旧的仓库的运作模式 一模一样，瓶颈还是瓶颈，解决不了更多问题。像我们做软件一样，我前期的设计做好后，后面就特别简洁，但是往往前期的概念设计出了问题，到后期修改的时候，工作量会更浩大。配送中心的设计包含流程、设计、系统、还有培训，这四个内容。通过这一块出来之后呢，我们产生的就是一个，完全是一个可以运转的，别的做出来往往感觉相当于一个概念，或者也可以去运转。但是，你要做出大量的修改，调整后期的工作去弥补前期的不足，还有一些先天的不足，往往就产生这些问题。物流中心的设计流程从整个物流中心的设计流程来看，首先要解决的是定义问题，然后是分析问题，供应可选择的方案，评
16、估方案，得到一个可行的解，定义问题包括数据的收集整理，我们要哪些数据，我们通过一个定性的，到定量的一个分析，然后找出这些原始数据，对这些数进行分析，分析的结果就是将来仓库设计的基础，全部仓库设计的依据，就来自于这个数据，而现在往往可能是很少很少的数据。曾经见过台湾人，谈到关于仓库设计，依据5个数据，第一个是说仓库每天保管量是多少，保管量就是仓库要盖多大，500个托盘，还是700个，还是 1000个，其次个是出货量每天出多少货，就是分拣那块须要多大的面积，后面还有定单量等等须要5个数据，这5个数据就可以做出来了吗，我的看法是，可以做得出来，但是就是一个画出来的，画一张图，往往的时候，我认为这些人，不是给你来做仓库的，他是要去卖设备给你的，仓库盖出来了，卖了设备就走人了，管 你做得好不好。分析问题是通过前面全部的数据找出问题的症结。比如说，仓库的保管量是什么样的？物流特性什么样？就服
