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1、公司“卓越”的心理基本 当人们还在为寻找优秀业绩的成因而痴迷时,瑞士洛桑国际管理学院（IMD)专家罗维森(Phi enzeig)的光环效应（The Hole Efec）无疑是一本醍醐灌顶的作品。该书的目的是:“纠正流毒于商业世界的某些错误观点，协助读者适度质疑所读内容，培养提问能力以及批判的思维，略加修剪人们根深蒂固的幻想和温柔的但愿。”该书的中心思想是：“我们对商业的许多见解受到了假象的蒙蔽。”该书筹划解决的问题不是“优秀业绩背后的因素是什么?”而是“为什么业绩优秀的因素难以揣摩？” 严格来说，光环效应不是一本探讨商业之道和管理之术的书，而是一本深刻揭示商业理论丛林真实生态的书。商业理论已经
2、形成了一种庞大的产业,它的生产与传播历来都不单纯,而是牵扯了太多利益关系。但这个产业中很少有人坦率地指出其中复杂的纠葛,由于每个人都不想砸掉自己的饭碗(有点“潜规则”的味道)。因此,敢于说真话的罗维森专家反而成为一种少见的勇士。她指出那些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，虽然自称科学严谨、思维缜密、研究细致,其实但是是编编故事,因此“但是就是说书人的水准”。对读者来说，学习先进的观念固然重要,但更重要的是培养批判性思维能力,及将可靠和不可靠的发现辨别开的鉴别力。 “一荣俱荣,一损俱损”的光环效应 第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华。桑代克(Ewad Todik)进行了上级军官如
3、何评价下属的研究。在一次调研中,她规定军官从智力、体力、领导力、性格等方面给手下士兵的素质评分。成果让她大吃一惊。在军官们眼中，某些士兵似乎是“优等兵”,无论哪方面都优于常人,而另某些则是各方面都不尽人意的“差等兵”。军官们似乎一致觉得相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为“光环效应”（thho efct）,它的涵义是：人们在判断人或事物时，一方面把人或事物提成“好的”和“不好的”两部分。当一种人或事物被列入“好的”部分时,一切好的品质便会倾向性地加在这个人或这件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列为“不好的”部分时,负面的品质也都是它的，即“厌恶和
4、尚、恨及袈裟”。光环效应的实质就是把事物多种互相独立的、没有必然联系的特性予以叠加，统统赋予认知的对象。毕竟对大多数人来说,区别事物不同的特质不是件容易事,将它们都混为一谈倒是常用的趋势。在心理上发明并保持一幅连贯统一的图景,有助于减少认知失调(cogniti ione)。这符合格式塔学派(Gesal hol）的一种基本观点“完形”,即人们倾向于把事物知觉为一种互相联系的整体。但是光环效应很也许形成人们对事物“一荣俱荣、一损俱损”的结识偏差,下面的几种案例就充足展示了光环效应对公众结识的影响。对思科来说,1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心;浓郁的公司文化;卓越的收购能力；超凡的
5、领导人。但是思科的经营浮现困境时,诸如财富之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好,“此前的赞美完全是看走了眼”。例如,思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良,股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些所有得益于思科善于聆听顾客的想法、公司文化富有凝聚力、战略英明。反之,“空中楼阁”一旦消失,观测家就立马调转口风，得出截然相反的结论。对B来说,当它一切都顺风顺水的时候，媒体都夸奖它的公司文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神,并把它归结为ABB成功的因素之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见
6、”的一种人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔规定期,人们再看AB野心勃勃的战略增长筹划的眼光就不同了,此时BB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相称粗鲁”的一种人。AB形势大好，人们就说它复杂的矩阵构造是成功的核心,是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”构造。但AB业绩体现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理构造，最后导致部门间的沟通不畅,矛盾不断”。没有一篇文章指出A的组织方式有什么地方变化了，还是同样的组织方式,不同的只是我们目前注重的是它的缺陷。如果我们观测这十几年来描写巴内维克的文章,我们也不难发
7、现，对她的论述基本上前后一致。没有证据表白她有丝毫变化,所谓的变化但是是根据公司业绩做出的推断。形容赢家就是“自信”,形容输家就是“自大”。 ,微软处在多事之秋。当时它被指控有“掠夺行为”,并且大法官托马斯。杰克逊规定将微软拆分。这些事情与诚信领导没什么联系,但人们剧烈抨击盖茨,觉得正是她顽固不化,才使得微软和政府陷入没必要的“双输”对峙之中，只要盖茨有一点方略和远见,这一切本可避免。到了，某些尘埃落定,微软已无拆分之虞，人们就开始了对盖茨的大肆吹捧，盖茨被描述成一位“雄才大略、作风强硬、毫不退让、明智、有远见、讲诚信”的商业领袖。仅仅几种月后的初,微软遭到新一轮集体诉讼，于是公众眼中微软的形
8、象立即变成了“粗鲁好斗、恃强凌弱、技不如人时就使用不公平的竞争手段”,盖茨重新被描述成一种“顽固不化、脾气不好、时不时以身试法的草莽匹夫”。 秋,“91事件”之后不久,布什总统的整体支持率陡然升高。这并非意料之外,由于恐怖事件使得美国民众和总统紧密团结在了一起。但是美国民众对布什经济政策的支持率居然也从47%上升到0，这就很有点意外了。由于,我们没理由相信她的经济政策在短短几周之内会忽然有所改善。因素就在于美国民众给她们的总统套上了光环,因此对她的所有方略都大加赞许。在诸多人看来,承认她们的总统在国防上做得不错,经济上却有些失策总有点别扭，倒是觉得她两方面都成绩斐然比较好接受。好景不长，10月
9、，公众反对伊拉克战争的情绪日益高涨,“卡特里娜”飓风的袭击又余波未平，“内外夹攻”使得布什的总体支持率从当年8月的41%下降到10月的.故意思的是，在每项具体问题的民意调查中,布什的得分也都相应下降:经济政策从8月的3%下降到10月的32%;伊拉克问题从%下降到3；反恐问题从4%下降到4%.当被问到她们觉得布什有无领导才干时,只有5的人觉得有,而8月时这项指标却是54%.法国社会心理学家古斯塔夫。勒庞（utav L Bon)在名著乌合之众中写到:“群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看,群体可以比个人体现得更好或更差,这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什
10、么性质。”罗森维毫不客气地指出，在光环效应中，对公众进行暗示、进一步扩大公众结识偏差的,正是被称为“无冕之王”的媒体。大多数时候媒体扮演的角色仅仅是见风使舵,公司商业领袖风光的时候就大唱赞歌，公司商业领袖稍有问题就落井下石。 光环效应的心理基本：知觉捷径 社会心理学家埃利奥特。阿伦森(liotAnsn)发现,与其说人是理性的动物,还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们但愿周边的世界均有道理可说,我们喜欢那种洞悉一切的感觉,我们喜欢一种说得过去的解释所带来的安慰。例如，将公司的衰败归因于EO的问题，就要比归因于偶尔因素更让人满意。这种措施固然容易,却无法提供管理组织的任何启示。
11、 更深层次地探究我们喜欢寻找解释的因素,就在于我们结识事物时会遵循某些“知觉捷径”？更快地形成对事物的结识,更大限度地减少认知失调。毕竟没有人喜欢结识事物之前一方面“洗脑”,以形成对事物的客观、公正的结识。也没有人喜欢始终困惑不解,不管给出的理由与否对的，总要比没有理由地糊涂要好。除了光环效应，如下的几种知觉方式同样歪曲了人们对事物的结识。 选择性知觉。即人们往往根据自身的爱好、态度、经验和背景有选择性地接受观测对象的信息并做出判断。例如，如果你的爱好是“找茬儿”,再优秀的公司你也能挑出一大堆毛病;反之,再差劲的公司你也能挑出一大堆的长处。因此，公司与否优秀,很大限度上取决于你是“向上看”还是
12、“向下看”。你的经验同样会影响你对事物的判断，如果你理解诸多50强公司,那么你对国内的优秀公司也许会不屑一顾。因此，公司与否优秀，很大限度上同样取决于你是“对比看”还是“孤立看”。 假设相似性。人们也许会故意或无意地将自己爱慕的特点归因到其她人或事物身上。例如,上级往往喜欢符合自己“口味”的下属,而下属也往往“上有所好,下必甚焉”。我们如果喜欢公司做善事，那就会更青睐慈善活动做得好的公司,尽管公司内部发不了工资、产品质量低劣、腐败之风盛行。对于那些不做什么慈善活动，以节省大部分的费用让利于社会的公司，我们则也许会指指点点。我们如果喜欢那些经商世家出身的商业领袖，就很也许会把那些白手起家的公司家
13、视做“土包子”、“爆发户”。 刻板模式。与光环效应相反,刻板模式是以事物所在群体的特性为基本来判断个体的特性。例如，我们也许不清晰一种新产品好不好，但如果它是一家口碑较好的公司生产的,我们自然而然就会推断它质量一定较好。招聘面试的时候,从二三流学校毕业的一般学生虽然回答和名牌大学的高材生相比丝毫不差,听上去似乎也总要愚钝些,这是由于我们有了先入之见(固然,用信息经济学的理论来解释，名牌大学高材生工作后体现优秀的概率要更大某些）。刻板模式的另一种体现方式,就是观测者用静止的观点,而不是发展的观点看待事物。如儒林外史中描写范进“进学”之后,想进一步考取举人,她岳父胡屠户就讥笑她不是举人的材料,骂她
14、“像你这尖嘴猴腮，也该撒泡尿自己照照；不三不四,就想寻天鹅屁吃”。 某些公司就充足运用了光环效应“一两拨千斤”的正面作用进行经营。如对老式的“木桶理论”进行颠覆实行非平衡营销，即先实现重点突破(对顾客满意度影响较大的因素一方面进行改善），谋求先强大、后规范的发展战略。毕竟“顾客觉得我们是如何的”比“我们实际是如何的”更为重要,因此公司无需以最优惠的价格向顾客提供最佳品质的产品和服务，也无需是各方面俱佳的“全能冠军”。尚有些公司并不完全按照西方的营销理论进行运作,而仅仅在某一方面（如渠道运作、广告宣传、终端促销等)做到极致,最后也能大获成功。尚有些管理者侧重于打造公司的名誉,由于它能极大地影响公
15、众对公司及其产品的见解和评价。 光环效应引申出的八种错觉除光环效应之外,罗森维还指出了由光环效应引申出的八种最常用的错觉。这些错觉若不是光环效应自身,就是光环效应和其她谬误的结合体。它们削弱了数据的质量，减少了我们苏醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。 错觉一:因果联系。许多研究将两件事也许的有关关系归纳为因果关系,但正如心理学家埃德温。洛克(dw ce)强调的：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也阐明不了。”罗森维用一种故事阐明了这一点:南太平洋某些小岛上住着某些未开化的土著。二战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机降落
16、到地面,卸下来一包包的好东西。战后,飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是她们弄了些类似跑道的东西,两边还点上火,盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线,觉得这就等于控制塔里的领航员了？?然后她们等待、等待飞机降落，成果肯定是等不到飞机的。罗森维挖苦某些畅销书是“草包族科学”,由于它们虽然披着科学的外衣，但预言能力但是就像土著头上的一幅椰壳耳机。 错觉二：单一解释。诸多研究都将优秀的业绩归结于一项特定因素,例如浓郁的公司文化、卓越的领导或者顾客导向。但事实上诸多因素是紧密纠缠在一起发挥作用的，而单一因素的作用常常被夸张了。因此，管理者不仅应当懂得哪些因素对成功最有用，更应当懂得多种因素是如何互相作用的,有时对后者的理解会使管理者明白,某些因素只有在
