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1、十一章 基本薪金基本薪金指雇佣工人通过交换他们的劳动而得到的小时工资，周薪或是月薪；它们还可以被称为基本工资或薪水。在大多数情况下，它们构成了一个员工薪酬的绝大部分，员工们据此来判断其薪酬系统的公正性。基本薪金率的基本目标是建立一个公平的员工薪酬结构，主要取决于他们的职位和其各自在工作中的表现程度。很多基本薪金率都以职位之于组织的相对价值为基础建立工资范围。图表111说明基本薪资结构是如何发展的薪酬政策 职务分析职位描述选择职位评价的方法 对职位的评价 工资和薪金的调查 利用工资等级和工资范围构建工资曲线 基本工资结构薪酬政策薪酬政策薪酬政策1职位分析构建一个工资结构的第一步是收集职位的信息。
2、这一收集和分析过程的最终产物是一份职位描述。这份文件对于建立薪金结构，以至于几乎对人力资源管理的所有职能都有重要的意义。对于在职位分析中该包括什么样的信息或是如何收集信息这方面，各公司的实际操作都有所不同。下面的表格说明了所收集的信息需要解释是一份什么样的工作，如何完成它，为什么要做，并注意工人们的活动。表格111 职位的五方面工人职能工人与数据，人和事之间的关系工作领域完成这项工作任务所需要的技术。已确立100个这样的领域这方面还包括机器，工具，设备，及工作中需要用到的帮助。材料，产品，标的物及服务工作的结果或是执行这一任务的目的工人属性资质，教育和职业及一名工人所需的身体要求职位要求：如力
3、量，观察，谈话及工作的环境条件。职位评价方法：职位评价是指一个组织如何根据他们的价值观，发展职位结构，形成组织内部的工作层级。职位评价包括进行职务间，或是职务与标准间的比较，然后依据组织重要性的标准把它们划分等级。以下表格显示的是职位评价的四个主要方法：排名，归类， 要素比较及点线法。表格112职位评价方法比较方法分析方法整个职务职务要素职务对标准归类法点线法职务对职务排名要素比较职位评价计划可分为非定量型和定量型。非定量的计划，排名或归类也好，把职务作为一个整体来评价。显然，它们主要依赖于评价者的判断，通常是稍微简单而且更加灵活的。这些非定量的计划主要用于小型的组织和政府单位。定量计划，通过
4、要素比较及点线法，都通过使用要素来评价职务。这些方法更加难以建立，但却能提供给我们一个决定其准确性的基础，所以在工业领域被广泛使用。职位评价有一个左右为难的问题。一方面，它是一项技术职能，需要培训和专业才能完成。另一方面，职位评价的使用依赖于在整个过程中职位结构中管理部门和员工的相互接受。最好的获得彼此接受的方法是允许管理者和员工在创建职务结构的决策的过程中承担一个角色。通常情况下，职务评价被管理者和员工认为是某种神秘，难于理解的并且对他们的工资有很大影响力过程。1职位排位方法这是执行起来最简单的方法。基于职位对于组织的价值的全局考虑，不同的职位被拿来相互比较。一个职位的价值通常取决于对技能，
5、身心的努力，监管和财政责任及工作条件的评价。表格113职务排位方法的利弊职位排位方法利1简单.职务排位用作“交替转换”，它排出最高最低，次高次低。2快捷。有相对新的工作需要评估时非常有效率3使用广泛。弊1当职务数量增加时便难于执行管理了。排位评价是主观的，对员工可能 会独断专横。在一些情况下，可能会违反某些法律规定。2不可靠，因为没有适用于比较的标准，新的职位必须和已经存在的职位进行 比较并决定它的适当排位。实际上，每次有新的职位加入组织的时候职务排 位就要被重复一次。2 职位分类方法分类的方法包括将职位定义为几种类型和等级，并将这些职位对号入座。首要任务是描述好每一个类别以便能够轻易的找到每
6、一个职位的适当位置。每一类别的定义就是比较时的标准。职位通过比较其各自提供的描述而进行分类。表格114职位分类方法的利弊职位分类方法利1可灵活的应用于所有类型和层次的职位2使用工作群和工作组并非个体工作3可能会得到和点线法相同的结果，成本却较少弊1很难写出评级描述2当职位间差异很大时失去效用3员工对职位分类可能存有迷惑3因素比较方法因素比较包括评价一下哪些职位包含有更多的报偿因素，也就是，组织在为什么“付账”某些职位的哪方面使它在职位层级上高出其他职位。和在排位方法中一样，职位被相互比较，但一次只比较一个因素。被用到的补偿因素通常是：（1）精神需求（2）生理需求（3）技术需求（4）责任感（5）
7、工作环境 这些被认为是存在于所有工作中的普遍因素。一种职位比较的方法可以应用于组织中所有的职位。为了得到每一个职位的数值并建立起一个工作结构，职位的多方因素都被拿来比较，而比较的基础就是它们拥有多少期望因素。每个职位的因素都和其他职位的因素对立排列。市场为每一个职位付费，然后再在因素间进行分配，所以它可以被归为定量分析法。表格115因素比较方法的利弊因素比较方法利1对组织来说是定制化的2一旦建立便于操作3基于职位排位的结果和每一职位的特定美元价值， 以分配职位总工资的部分给每一个因素为基础弊1使用美元价值可能会使评估者在判断一个职位是高薪还是低薪 这一问题上产生偏差。2难于建立3不容易向员工解
8、释4每当工资率发生变化，原先的清单就会作废4点数法这是基础因素比较的一个更为基础的修改。点数法包括选取多个报偿因素对职位进行评估，并且为每一个因素加入分数最终得到一个职位的总点数。一项精心措辞的评估会包括每一个报偿因素。评估项目主要包括每一个因素的定义，几个程度和每一程度的点数。整个评估被认为是一系列用于衡量职位的标尺。设计一个点数法是复杂的，可一旦设计完成，理解和使用都相对简单。评估委员会会将点数分配给因素和等级。下一步是决定在整个计划中可能的总点数。每一因素的最大值的总和必须符合总量。比如总点数1000，那么每一约占总量30%的因素的最大点数为300点。所以这一因素的最高程度为300点。分
9、配点数到其他的级别可以以算术或几何数。在前期，增长主要发生在相同数目的点数从低级向高级的变化过程中。后期，点数的相等百分比增长。在很多点数方案中都会发现算数级数，特别是那些为工作组而非整个组织所设计的方案。但是因为不同的因素经常有不同的等级数，所以一些因素会使用几何级数。表格116点数法的利弊点数法利1高度的稳定性2被使用者和员工认为是有效的3评估职位组委会成员认为可以信赖4为回复上诉提供很好的数据资料弊1建立需要大量的时间，财力和努力2严重依赖关键职位，如果没有关键职位或正确的付给率 点数法就可能无效。 职位定价职位评估无法决定工资率，但却能为决定提供基础。薪酬调查要提供外部因素的一些信息，
10、比如劳动市场的状况，流行的工资率，生存成本等这些工资等级必须予以考虑的因素。雇主调查的一个重要目标就是“现行的工资”，即其他组织付给近似劳动力的报酬。信息的搜集对现有和潜在的员工同样具有重要的意义。基本工资和福利加起来是劳动力服务的价格。但是组织和工人都将寻找更多的信息和选择。1薪资调查薪资调查是从某一特定的地区或特定的行业中收集有关所选定组织的工资支付政策，惯例和方法的具有可比性的信息。它通过纠正员工对于工资水平的微观概念，对员工动机产生积极影响。有三种传统的调查方法：个人访谈，电话采访和邮件调查问卷。最可靠和昂贵的是个人访谈，如果职位和雇主的数量较小并且调查须在较短的时间内完成的话，通常使
11、用电话采访。另外，当职位不同寻常或是复杂的情况下，也使用电话采访，因为双向交流有利于保证适当的职位匹配。在时间有限的情况下，通过邮寄，传真或是电子邮件发送的调查问卷是最常见和有用的。没有规定好的薪金调查模式，每一种调查都要定制化以满足特定的调查目的。当设计一项调查模式时需要考虑以下几点：（1） 要分配给每一个被调的公司一个密码以保证预期的被调的资料保密（2） 每一个被调查的职位应该用工资标准所有权加以认定以便私人部门和其他的公共代理机构很好的理解。（3） 已述的职位的薪酬不应被包括在调查文件里因为这样会使被调去比较薪酬而非职位。（4） 职位所有权的比较及某一职位员工的数量应当从被调那里获得以有
12、助于决定它是否是一个适当的职位匹配。（5）职位比较的程度需要从被调那里通过指出他们的职位是否是“复杂中的相似”，“稍微多一些”或“不这么复杂”或“相当的多”或“不太复杂”而得到两个薪酬政策和工资调查的调查问卷样本请见附录和。2薪资曲线薪资曲线是以图形来表示职位的相对价值与其工资率或薪金率之间的关系。这些曲线帮助说明职位的工资等级和工资范围。近似的职位被划归为几个类别，与此同时建立起每一等级的工资范围，包括最大值，最小值，和几个可允许的中间水平。它能够显示出每一等级的平均水平，以及任何现行的工资或薪金是否超出范围。为了保证整个工资结构与职位评估和工资调查数据的一致，薪资曲线被用来揭示这种合意性。
13、开发一个工资曲线包括四部分：（a）找到每一工资级别的平均工资（b）为每一工资级别绘制出工资率 (c)画出工资直线（d）绘制出工资率后给职位定价。下面的评估职位散布图说明了工资曲线，工资等级和等级范围。基本工资结构的新方法确定基本工资的传统模式是支付这个职位，而新方法是支付这个人。最流行的三种方法是：技能工资制，能力工资制，宽带薪酬。1技能工资制它是对员工学习并且能够实行额外的任务或技能而给予的附加薪水或小时工资。有时也扩展到酬报员工所显示出的相关胜任力。职位，或职位组被分成许多组成部分。员工以一个基本的职位水平被雇佣，即假定他们对于一系列任务已经了解或是将会发展到熟练程度。为了鼓励员工学习额外
14、的技能，组织提供给员工额外的技能培训机会，并且承诺一旦他们展现出在某一项新技术上令人满意的程度的能力的话，就会提高他们的基本工资水平。在这种最简单的形式下，技能工资制最早在1940s被使用，当时流水线的工人们允许一个员工“掩盖”其工友的缺席。人们“重新发现”组织试图精简人员并对他们进行交叉培训。“质量”取向的组织运用交叉培训法帮助员工理解更广义上的组织和产品的需要。技能工资制通过提供给员工更广泛的关注来激发他们对培训的兴趣。尽管技能工资制开始应用于蓝领环境，但现在它被成功应用在广泛的跨部门职务上。它甚至被用于管理，尽管当经理表现出监视多种职能的能力时，它被称为“责任工资制”。尽管基于职位的数目
15、和组织对承诺作出的努力，技能工资制项目需要的时间会不同，但通常情况需要四到六个月来完成。为了获得更广泛的了解已有职位并对项目感兴趣的参与者的投入，所以需要时间。以参与的方式来发展的项目更容易成功，因为项目要素更容易被认为相关和合理。2 能力工资制这种模型被设计用来激励员工提高能力完成特定工作的知识和能力以完成目标。这种模型最适合那些需要高度的组内团队合作，组间合作及对变化的适应力的职位。能力工资制模型优势：（1） 它能扩展员工的眼界。当这种模型和参与式的管理方式结合时，它鼓励并奖励交叉培训，学习以及基于员工技能而非职位的任务分派。（2） 它推进文化的进步，这种模型对于员工的成长，学习和新能力的发展都给予有形的奖励。 （3） 它促进了自我管理保证了精益的人事。因为这种模式奖励员工发展新技能，使得员工生产率提高，责任
